PM Gate

21.09.2023

PM GATE – новый стандарт управления программами PM Excellence

Через 8 месяцев после выхода практического стандарта по управлению проектом PM GUIDE – PMC-подрядчик PM Excellence выпускает новый стандарт управления программой реализации мегапроекта PM GATE.
PM GATE – стандарт управления программой, основан на гейтовом подходе и описывает 6 последовательных стадий реализации программы. Стандарт фокусируется на управлении выгодами на протяжении всего жизненного цикла программы – от создания концепции до эксплуатации результатов мегапроекта.

PM GATE создан на основании анализа лучших российских и зарубежных практик управления программами реализации крупных и мегапроектов, а также обширного опыта экспертов PM Excellence в управлении крупными и мегапроектами.

PM GATE предназначен для крупных и мегапроектов на крупных нефтяных и газовых месторождениях, инфраструктурных проектах государственных масштабов, в дорожном строительстве, проектах реконструкции портов, объектах энергетической инфраструктуры, строительстве железнодорожной инфраструктуры и высокоскоростных магистралей.

О стандарте PM GATE, управлении выгодами от реализации программы и мегапроекта, роли руководителя программы мегапроекта – в интервью Александра Кутузова, PME, приглашенного эксперта по управлению крупными и мегапроектами PM Excellence.

Александр Сергеевич, PM GATE – что это? Как это относится к гейтовой модели?

Это стандарт управления программой при реализации мегапроекта. Мегапроекты отличаются масштабами, большим объёмом привлекаемых ресурсов и бюджетами, длительным временем реализации. Помимо этого, всегда нужно думать прежде всего о выгодах, которые этот мегапроект преследует. И вовсе не обязательно финансовых. Они могут быть социально-экономические, политические, культурные. И не всегда выгоды видны сразу. Помимо выгод, могут быть еще и мультипликативные эффекты. Например, это польза, которую приносит строительство дорог. Сначала оно не приносит прямой выгоды, но она проявляется в дальнейшем. Это может быть результат, который не измерим в деньгах – в виде снижения смертности на дорогах. Выгоды редко остаются неизменными в течение всего срока реализации программы, чаще со временем они меняются.

Важно не только построить крупный объект, но и, в первую очередь, уметь управлять выгодами, как при его планировании, так и при создании, дальнейшей эксплуатации объекта.

Как только мы начинаем управлять выгодами, мы переходим к управлению программой. Здесь уже непосредственно реализация самого мегапроекта является одним из ее последовательных этапов, наряду с предпроектной стадией и этапом эксплуатации результатов мегапроекта.

Последовательность, очередность этих этапов, а также гейтов – точек принятия решения при переходе от одного этапа к другому, принципы принятия решения составляют гейтовую модель стандарта PM GATE. Кстати, решения могут быть приняты разные, в том числе о своевременной остановке программы или изменении ее выгод (иногда эти точки называют – kill points).

Предынвестиционная стадия состоит из трех этапов, в ней определяются выгоды и варианты их достижения, выбирается вариант реализации будущего проекта. Стадия мегапроекта, где осуществляется планирование, проектирование и реализация самого проекта, и непосредственно стадия эксплуатации полученных результатов, в них достигаются запланированные выгоды.

Сам гейтовый подход при реализации крупных инвестиционных проектов не является какой-то новинкой или изобретением. Его основы были заложены в середине прошлого века при реализации масштабных проектов в авиационной, космической, нефтегазовой промышленности. Практически все крупные компании, регулярно ведущие крупные проекты, владеют своими гейтовыми подходами.

В чем тогда новизна PM GATE?

Эксперты PM Excellence имеют большой опыт управления крупными и мегапроектами. Мы сталкивались с применением разных подходов в разных отраслях как в зарубежных, так и в российских компаниях. Основная задача при создании стандарта – не изобретение чего-то нового, а, с одной стороны, отбор лучшего из различных моделей (мы проанализировали более 10 моделей крупнейших российских и зарубежных компаний), с другой стороны – нам было важно привнести то, что мы считаем должным и работающим (мы называем это новеллами), особенно в условиях российского рынка.

Также мы старались следовать принципу необходимого минимума – «больше можно, меньше нельзя», отобрав «основу» – модели для разных компаний из разных отраслей.

Таким образом, PM GATE представляет собой необходимый минимальный набор шагов для управления программой реализации мегапроектов, построенный на основе анализа российской и зарубежной практики, а также большого опыта экспертов PM Excellence.

Кстати, такой же подход был применен при создании PM GUIDE – стандарта управления проектом, где мы определили 12 минимально необходимых обязательных процессов управления, взяли все лучшее из российских и международных стандартов, а также внесли ряд «новелл», отражающих успешную практику и опыт PM Excellence.

При управлении программой важно понимать, для чего мы строим те или иные объекты, смотреть – как мы достигаем выгоды и нет ли в них изменений. Как правило, мегапроекты – очень длительные проекты, которые идут в составе программ. Их реализация может растягиваться на десятки лет. Поэтому здесь как нельзя лучше применим подход гейтовой модели. Суть его состоит в переходе на следующий этап в развитии нашей программы только после того, как достигнут результат действующего этапа и принято решение продолжать, или, если результат нас не устроил, внести коррективы или остановить программу. Эти точки принятия решения называются гейтами. 

Вы говорили про новеллы. Можете привести пример для PM GATE?

Одна из основных новелл – ступенчатый переход между некоторыми этапами через промежуточные гейты. Так, например, мы можем начинать некоторые общестроительные работы и закупку оборудования длительного цикла изготовления, не дожидаясь выхода всего комплекта рабочей документации.

Скажите, на кого ориентирован этот стандарт управления? Кто его целевая аудитория и кому он может понадобиться? Из ваших слов понятно, что ориентир стандарта – мегапроекты. Но есть ли у вас портрет потребителя? 

Прежде всего, крупные компании, которые у себя ведут программы реализации мегапроектов (их часто называют «инвестиционные крупные проекты»). Мы предоставляем им четкий прозрачный путь, как в первую очередь управлять выгодами программ. Здесь мы взаимодействуем с акционерами и первыми лицами компаний, либо с инвестиционными департаментами, для которых важно определение и достижение выгод в долгосрочной перспективе (кстати, не только финансовых). Второй уровень взаимодействия – команды управления программой. PM GATE описывает четкую последовательность управленческих шагов при управлении программами.

Вы сказали, что этот стандарт управления помогает вовремя остановиться и внести какие-то корректировки на определенном пути. А какие еще цели и задачи для бизнеса он может решить?

Самое первое – ответить на вопрос: «Для чего мы все это делаем?». Т.е. PM GATE помогает определить и спланировать выгоды, которые мы хотим достичь. Очень важно иметь в голове ответ на этот вопрос на протяжении всей программы. Когда программа реализуется 10 и более лет, высок риск забыть, ради чего все начиналось. Важно осознавать связь этих выгод и держать руку на пульсе при их внезапном изменении. Например, это была денежная выгода, но потом мы понимаем – объект уже прибыль не принесет, и мы рассматриваем социально-экономические, политические выгоды. Бывает и наоборот. Создание и управление планом выгод – основное, на чем фокусируется стандарт.

Также PM GATE позволяет эти выгоды транслировать и декомпозировать в проекты программы. Стандарт дает связку выгод, которые мы планируем достичь с техническими параметрами проекта и мегапроекта. Также он задает правила управления изменениями в двустороннем режиме: если меняется план выгод, происходят соответствующие изменения в проектах программы, и наоборот, изменения в ходе реализации проектов могут привести к изменению планов выгод.

Третьим важным пунктом является способность «вовремя затормозить или повернуть». Крупные и мегапроекты рассчитываются на года, а то и на десятилетие, поэтому необходимо присутствие и функционирование механизма своевременного принятия решения в связи с возникающими рисками – умение своевременно принять решения об изменениях или остановке программы.
Впрочем, все эти три пункта относятся скорее не к самому PM GATE, а к принципам гейтовой модели, на которой он построен.

Получается, что проект заканчивается в момент ввода в эксплуатацию, а программа распространяется и на дальнейшую жизнедеятельность объекта, верно?

Да, программа длится гораздо дольше, чем сам факт строительства. И для управления программой и ее реализацией мы должны определить, чем программа заканчивается. Мы должны понимать, каких выгод мы достигнем к этому сроку. Если мы возьмем разработку нефтегазового месторождения, то там обычно ведется бизнес-план на 20–50 лет вперед и это, конечно, уже программа, где сам этап обустройства месторождения может составлять всего 3–5 лет.

С какими основными проблемами приходится сталкиваться при реализации мегапроектов? 

Первое – это отсутствие профессиональных руководителей программы, мегапроекта и проектов. Само собой, в большинстве случаев они формально назначены. Проблема в том, что часто это менеджеры, которые не обладают должной квалификацией в управлении программами и проектами. Более того, распространена ситуация, когда это становится «общественной нагрузкой» к их основной работе. Люди не понимают – кто такой руководитель программы, кто такой руководитель мегапроекта. Не скажу, что у них нет шанса на успех, но в большинстве случаев именно в этом лежит корень неудач в реализации программы.

В основе успеха любой программы и проекта – профессиональные руководители программы, мегапроекта и входящих в него проектов. Они должны быть не только и не сколько опытными техническими специалистами, но знать и уметь применять современные технологии управления программами и проектами.

У руководителей программ и мегапроектов есть очень важная роль, которой часто не придается должного значения, – они должны очень хорошо управлять стейкхолдерами проекта. Управлять ожиданиями заказчиков от результатов проекта, вовремя их менять, где-то жестко говорить «нет», а где-то наоборот – принимать другую сторону. Мы очень часто видим на посту руководителя программ или мегапроектов, условно, контролеров – «помогаторов». На самом деле они не берут на себя ответственность, а только приходят и говорят: ну вот, не получилось.
Это очень удобно при маскировке провалов в управлении. 

Подскажите, пожалуйста, а что представляет из себя стандарт управления – это какая-то книга, какие-то блоки? 

Стандарт представляет собой брошюру, порядка 30 страниц. Мы старались быть очень лаконичными, краткими, но в то же время емкими. Стандарт описывает 3 стадии, 6 основных этапов. У нас большой опыт в управлении программами, и мы хорошо знаем, что описывает каждая стадия, что в ней должно быть сделано, какие должны быть приняты решения для перехода к следующему этапу. Мы старались дать наиболее точные и корректные определения всем этапам и действиям.

Вот заказчик скачал брошюру PM GATE. А как работать с материалом?

В этой брошюре мы описали смысловые сущности, которые должны быть на каждом этапе. Название конкретных документов сильно зависит от той корпоративной культуры, в которой работает данный руководитель программы. Например, есть план выгод. В одной корпоративной культуре он может занимать 3-4 странички, а в другой – быть полноценным технико-экономическим обоснованием на несколько десятков сотен страниц. Руководитель программы должен взять брошюру и на ее основе сделать документ, соответствующий корпоративной культуре.

Но документ – не самоцель, он скорее фиксирует результат. В каждом гейте, помимо пакета для принятия решения, к которому нужно прийти по окончании этапа, перечислены сами решения, которые надо принять, чтобы перейти дальше. Управление программами и крупным мегапроектом – это не управление проектом строительства автобусной остановки. Это действительно – большой комплекс, с огромным количеством ресурсов, времени, сил и так далее – великое множество всего. Безусловно, на все вопросы наш стандарт не даст ответ. 

Есть ли зарубежные аналоги PM GATE? 

Да, конечно. Во-первых, все началось с методологии Stage-Gate во второй половине прошлого века, которую подхватили нефтегазовые компании и авиастроение. После них стандарт начал проникать в другие отрасли. Но опять же уточню, это был всего лишь подход, а PM GATE – это стандарт управления программой реализации мегапроекта, в том числе и ориентированный на российскую реальность. В нем мы совместили разное, наиболее эффективное. Если что-то подходило – мы оставляли, то, что требовало обновления по нашему опыту – меняли.

В России другого такого открытого стандарта действия управления программой нет, хотя во многих крупных компаниях есть свои внутренние похожие стандарты. Существуют только западные аналоги, которые далеко не всегда подходят к нашим реалиям. Поэтому мы делаем стандарты с нуля. В прошлом году мы сделали стандарт управления отдельным проектом PM GUIDE, сейчас мы делаем PM GATE, в следующем году, возможно, замахнемся на уровень Портфеля. В оба этих стандарта, помимо отбора лучшего из существующих моделей, мы внесли передовой наш опыт, который отражает текущие реальности российской практики. И я точно знаю, что в некоторых параметрах мы уже идем по пути даже не импортозамещения, а «импортоопережения». 

Какие трудности вы преодолевали со своей командой, работая над стандартами из вашей линейки?

Первое – это понятийный аппарат. Он был сформирован зачастую на основании подстрочного перевода западных стандартов. Из-за этого терялся смысл. Вторая трудность – столкновение мнений. Это неизбежно, если в команде много серьезных профессионалов с различным опытом. Мне на себя пришлось взять роль основного эксперта и принимать окончательные решения.

Вот вы упомянули прошлогодний PM GUIDE. Скажите, что его объединяет с PM GATE и в чем их отличия? 

Объединяет, прежде всего, принцип разработки. Это открытый стандарт, все материалы доступны. Наша основная задача – стандарт должен работать де-факто, а не де-юре.

Второй пункт, общий для этих стандартов, – они собраны из наиболее удачных фрагментов многих корпоративных стандартов, а также отражают наш обширный опыт – новеллы. Сейчас наша команда, без ложной скромности – одна из самых профессиональных в России. У нас на счету – опыт управления, чекапы десятков крупных и мегапроектов в различных компаниях и отраслях. Мы очень хорошо знаем, что работает, а что нет. 

Отличие стандартов в том, что это разные уровни управления. Если PM GUIDE – это стандарт управления отдельным проектом, то PM GATE – это стандарт управления программы реализации комплексного проекта, мегапроекта. Хоть это и разные уровни, в PM GUIDE заложены связи с PM GATE, и наоборот.

Где можно ознакомиться с PM GATE? 

С текстами стандартов PM GUIDE и PM GATE можно ознакомиться на сайте PM Excellence. У нас в открытом доступе хорошая графика для обоих стандартов. Это красивые постеры, их можно скачать в отличном разрешении. 

Вы говорили о других стандартах, которые планируются к выпуску. Скажите, в каких сферах и областях они будут применяться?

В наших планах – стандарт управления Портфелем компании. Это еще более высокий стандарт, чем управление программой. В Портфель компании может входить несколько программ. Портфельное управление часто не имеет сроков – процесс идет в течение всего жизненного цикла компании. Мы стараемся, чтобы наши стандарты в этой линейке были универсальными, фиксируемся на основных смысловых сущностях, без привязки к отрасли. Конечно, мы все-таки больше ориентированы на крупные стройки, инфраструктурные объекты. Но не стоит забывать, что это не только стройка – там бывают и отдельные проекты: АСУ ТП и IT. Их нельзя упускать из виду.

Можете назвать пару текущих крупных проектов, где, на ваш взгляд, можно и нужно применить PM GATE?

В большинстве крупных проектов: на всех крупных месторождениях (нефтяных и газовых), крупных инфраструктурных проектах государственных масштабов, в дорожном строительстве, проектах реконструкции портов, при строительстве железнодорожной инфраструктуры, высокоскоростных магистралей, объектах энергетической инфраструктуры (например, атомные станции). По оценкам нашей аналитической службы, сейчас в категорию «мегапроект» в России попадает порядка 200 проектов. Но во многих крупных корпорациях мы видим практически полное отсутствие профессионального управления на уровне программы. И это точно нужно менять. Очень важно пользоваться эффективными инструментами, чтобы проекты и программы достигали запланированных выгод.

Если в следующем году мы сделаем стандарт управления Портфелем, то получится полная линейка управления – от единичного проекта до портфеля всей крупной корпорации.