В силу увеличения количества автоматизированных производств, направленных, в первую очередь, на исключение человеческого фактора, удешевление конечного продукта (услуги), увеличение качества выпускаемой продукции (услуги), все больше и чаще встречаются и применяются в практике различные методологии управления производством, таких как Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство (разработана в 50-х годах прошлого века и примененная на заводах Тойота в Японии), так и более современные разработанные в 80-х и 90-х годах прошлого века Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство.
Основной перелом и современность новых методов управления производством – это ориентированность на клиента (Заказчика), быстрота принятия решений, гибкость в выполнении производственных задач, ориентированная на эффективность и качество.
Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство – это выявление основных потерь в процессе производства, с которыми и проводится работа на постоянной основе. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства, было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод: Поток единичных изделий, Канбан (метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды). Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED – один из многих методов бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования), Кайдзен (постоянное улучшение – себя как личности и профессионала, рабочего места, управления задачами, производства). Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.
Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает все предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM, отлично иллюстрирует простой пример (рис. 1). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнения заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнения заказа.
Agile Manufacturing (АМ) – Активное производство – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например, ИТ, потребительская электроника). Таким образом, особое внимание в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно многодисциплинарная, быстро расширяемая команда и разветвленная партнерская сеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.
Сравнение методологий и заключение:
Три рассмотренные методологии отличаются, в первую очередь, стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка. Выбор той или иной методологии зависит от объемов производства, а также от отрасли, в которой работает компания.
В рыночной экономике и современных реалиях бизнес-процессов актуальность методов управления производством будет всегда востребована. Вопрос в том, какая модель будет использоваться на Вашем производстве ввиду Вашей специфики, целей, задач и многих других условий. Основой производственной системы является культура предприятия. На ней и будут основываться прочие составляющие. На предприятии должна использоваться философия менеджмента под названием «непрерывный процесс улучшений». При данной системе работник, его опыт, квалификация и знания представляют важный капитал в деятельности предприятия, заинтересованного в каждом своем специалисте. У работников должна быть возможность совершенствования. У них нужно стимулировать желание рационализации производственных процессов с улучшением качества выпускаемой продукции. Следует проводить комплекс мероприятий для улучшения эргономики рабочих мест, что будет способствовать более эффективному исполнению функций со стороны каждого сотрудника.
Таким образом, на сегодняшний день в современном индустриальном обществе сформировались предпосылки для создания управленческих алгоритмов непрерывного повышения эффективности производства, которые получили общее название «технический предел» и стали новым вектором в конкурентной борьбе, в том числе и для добывающих и сопряженных нефтесервисных компаний. Весьма актуален данный подход, на наш взгляд, и для буровиков, использующих в своем производстве комплекс сервисных услуг.
Рассмотрим технический предел в буровом предприятии, как он работает и какие инструменты применяются.
Цели и задачи проекта технического предела:
– сокращение сроков строительства;
– снижение затрат на строительство скважин;
– повышение безопасности работ;
–развитие лидерских качеств и навыков руководителей;
– внедрение практики постоянного совершенствования в цикле Бурения скважин.
«Технический предел» — это не о технологиях, а о людях и процессах. Результата удается достичь за счет лучшего планирования, лучшей подготовки персонала. Эффективностью бурения в том или ином виде занимаются в разных российских нефтяных компаниях, однако больше внимания уделяют технологиям. Технический предел – временной результат, который можно достичь при наилучшем планировании, безупречном выполнении работ исполнителями с использованием лучших технологий и безопасной для жизни и окружающей среды организации работ. Главные составляющие технического предела – планирование, измерение, извлеченные уроки и система 5С.
«Планирование». Суть в том, чтобы грамотно планировать работу, выполнять ее с первого раза, без переделок, анализировать полученный опыт и учитывать его при строительстве следующей скважины, – то есть, в том, как работать эффективной командой. Прежде планерка с буровой вахтой часто сводилась к информированию исполнителей и поэтому была краткой, но через пару часов помощник бурильщика прибегал к бурильщику или мастеру с вопросом «Что делать дальше?». Теперь на планерку буровая вахта тратит 30 минут, но в результате детального разбора поставленный задач каждый член бригады понимает свои обязанности на всю рабочую вахту (смену). Растет вовлеченность людей: если раньше во время планерки говорил только супервайзер, то с приходом «Технического предела» заговорили буровые мастера, затем вся буровая бригада. В процесс планирования включены все участники строительства — все исполнители. По сути, «Технический предел» — частный вариант системы непрерывных улучшений, бережливого производства (рис. 2).
Детальное планирование позволяет заранее распределить необходимые ресурсы, чтобы избежать потерь времени и простоев дорогостоящего оборудования, предусмотреть риски, которые могут возникнуть при выполнении каждой операции, особенно при одновременных работах, и минимизировать их последствия. Все работы и динамика выполнения плана наглядно расписаны на досках планирования.
Технический предел в каждодневной работе — это набор методик и инструментов для повышения компетентности руководителей при построении рабочего процесса. К таким инструментам относятся: разнообразные планерки, обсуждения извлеченных уроков, доски планирования, информационные стенды. На первый взгляд, ничего революционного, но суть, как всегда, в деталях.
Следующий этап — «Бурение на бумаге». Поопе-рационную программу обсуждают с непосредственными исполнителями на буровой. Здесь рассматривают детали выполнения каждой операции, обсуждаются возможные риски и осложнения, а также меры, которые позволят их минимизировать или избежать. Обсуждаются и идеи того, как без ущерба для безопасности сократить время или стоимость работ: какие операции можно выполнять параллельно, что возможно подготовить заранее и т.д. По итогам работы создается отчет, куда включаются все реалистичные предложения.
«Измерение». Еще один важный принцип, который лежит в основе Технического предела, — правильное измерение желаемого результата, понимание, куда стремиться. Задача команды — построить скважину с оптимальным соотношением цены и качества, с минимальными сроками бурения, при этом без снижения безопасности.
Чтобы получить такую скважину, анализируют время бурения отдельных скважин. При этом все работы разделяют на 120–200 операций и смотрят, на какой из скважин та или иная операция была выполнена наиболее быстро и качественно.
Далее на основе этих лучших примеров конструируют так называемую лучшую композитную скважину (ЛКС). Такая скважина собрана на бумаге из лучших пробуренных секций. Однако и она еще далека от идеала. В самой лучшей композитной скважине найдется неэффективность и непроизводительное время (НПВ). Исключение неэффективности и НПВ дает проект лучшей практически достижимой скважины. Можно продвинуться еще на один шаг — к теоретически возможной скважине, где не только нет непроизводительного времени, но достигнута максимальная эффективность всех операций за счет применения лучших существующих технологий.
«Извлеченные уроки». В процессе работ бригада постоянно собирает уроки и направляет их для последующего анализа. На буровой регулярно проводятся планерки — обсуждение рисков с вахтами и детальное планирование работ на смену. После смены все отклонения от плана тщательно анализируют. Информационные доски на объектах позволяют любому быстро оценить положение дел на буровой: есть ли отклонение от графика, что получилось сделать за прошедшую вахту, каков план на пять суток, что необходимо для его выполнения и какие риски необходимо учесть, каков объем непроизводительного времени, с чем оно связано и т.д.
Что заставляет людей выполнять свою работу каждый раз лучше, чем прежде? В проекте «Технический предел» действует сразу несколько видов мотивации. Возможно, самая простая и понятная — материальная мотивация: за сокращение сроков строительства скважины специалисты и подрядные организации получают дополнительное вознаграждение.
«Рациональная организация рабочего пространства, а также хранения материалов и ЗИП, «система 5С»». Применение данной системы позволяет повысить эффективность и управляемость производства, а также безопасность труда (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование).
Повторимся, основные цели проекта: повышение безопасности работ, сокращение сроков бурения и снижение затрат, повышение культуры производства, снижение непроизводительного времени (НПВ) в полном цикле строительства скважин (ПЦСС)- рис. 3.
Первое внедрение началось еще в 2021 году, где инициатором выступали генеральный директор компании Докунихин Виталий Борисович и главный инженер Миленький Александр Михайлович. Уже с июня 2022 года проект запустился в полную силу: отчетно-аналитическая документация на Умаровой Г.М., внедрение в буровые бригады на месторождениях - Манцеров Р.Р., осенью в команду присоединился Слесарев М.И., что позволило значительно усилить организационную и методологическую компоненту проекта.
Была сформирована дорожная карта реализации проекта, куда входило множество задач. Основной проблемой стало то, что квалифицированных сотрудников было недостаточно (этому не учат в вузах). Наши специалисты прошли обучение инструментам «Технического предела» в компании ООО «ГПН-Заполярье», получив соответствующие сертификаты. Постепенно выявились направления и пути их реализации. Непосредственная работа с людьми на рабочих местах, включающая в себя разъяснительную работу, практическую работу, связанную с применением инструментов «Технического предела», таких как (внедрение системы 5С, планирование работ с применением досок планирования, выявления извлеченных уроков, и т.д.), и, самое главное, - способами применения данных инструментов. Конечно же, аналитическая работа, связанная с формированием информации, обработкой, и правильностью ее применения в дальнейшем. Для этого на постоянной основе запрашиваются данные, формируются таблицы, графики, оформляются мероприятия, также не забыли и про автоматизацию данных процессов, в частности, обновили электронный формат суточных рапортов, добавив в него дополнительные функции, которые автоматически считают данные, сравнения сроков строительства скважин относительно договорных сроков, а также построения ЛКС и многое другое (рис. 4.). Обкатка внедрения Технического предела была выполнена на проекте ООО «Газпромнефть-Ямал», где наша компания выполняла работы по строительству скважин по контракту по «суточной ставке», «Технический предел» в «ГПН» довольно сильно развит. Взяв основы и лучшие практики продолжили внедрение и на проектах Генерального подряда, таких как: ООО «АЧИМ Девелопмент», ООО «Новатэк-Юрхаровнефтегаз», ООО «Ямал – СПГ», ООО «Арктик СПГ 2», а также по суточной ставке на «АРКТИКГАЗе».
Процесс внедрения не во всех буровых бригадах был принят сразу с положительной стороны, так как это влечет дополнительную работу, зачастую связанную с переломом, трансформацией осознания подходов к работе, при общении с рабочими и ИТР буровых бригад, ответ был зачастую один – мы и без этого справлялись, нам этого не нужно.
Естественно, возник вопрос заинтересованности буровых бригад во внедрении новой методологиии и руководство приняло решение о мотивации персонала. Так в компании была внедрена в практику ежеквартальная оценка ИТР буровых бригад по результатам использования инструментов «Технического предела», промышленной безопасности охраны труда и охраны окружающей среды (HSI), выполнение плана оперативного графика бурения (сроков строительства скважин). Для этого был разработан стандарт оформления досок планирования, которые буровые бригады на ежедневной основе оформляют и направляют в единый чат группы «WhatsApp» в виде фотоматериала, также направляют чек-листы степени внедрения системы «5С», которые также на ежемесячной основе направляются на специалистов в филиале. По направлению HSI и планов выполнения оперативного графика бурения, также службами ведется анализ и статистика, которые влияют на итоговый результат. По результатам предоставленных данных формируется отчет, где выставляются баллы и ИТР состав буровой бригады, получившей в сумме наибольшее количество баллов, и занимающей почетное первое место – за которое и получают заслуженное денежное вознаграждение.
Что это дает? Из опыта стало видно, что коллективы постепенно влились в процесс «Технического предела», из квартала в квартал различные буровые бригады занимали первые места, что подтверждает здоровую конкуренцию и постоянное совершенствование. Так, ежесменные алгоритмы и методики (рис. 5) позволили систематизировать тиражирование достигнутых результатов всем буровым бригадам, для выявления наиболее эффективных примеров. Достигнуты определенные успехи в результате внедрения инструментов «Технического предела» в нашей буровой компании, строятся скважины с опережением договорных сроков, снижается НПВ.
Умение грамотно реагировать на сложившиеся реалии и при этом принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях подтверждает профессионализм наших коллег и позволяет получить новые рекордные показатели, причем, не только в бурении.
Новоуренгойским филиалом установлен рекорд при производстве ДПМ с КП № 4А14 на КП № 4А09 Уренгойского НГКМ проекта ООО "Ачим Девелопмент" на условиях Генерального подряда. Данный ДПМ (демонтаж-переезд-монтаж) выполнен за 30,1 суток с опережением договорных сроков на 29,1 суток. Факторы, способствовавшие достижению рекордных показателей:
– заблаговременные планирования и проведение ДПМ на бумаге с обозначением оптимизации процессов и планирования ресурсов;
– своевременное проведение ремонта силовых узлов в указанные сроки (параллельно ДПМ);
– своевременная поставка ЗИП для проведения ремонта;
– закрепление ИТР объекта для координации действий непосредственно на объекте выполнения работ, согласно поставленным задачам при проведении ДПМ на бумаге.
Был установлен очередной рекорд при производстве ДПМ с КП № 72 на КП № 73 Усть-Ямсовейского НГКМ проекта ООО "Новатэк-Юрхаровнефтегаз" на условиях Генерального подряда. Данный ДПМ (демонтаж-переезд-монтаж) выполнен за 27,8 суток с опережением договорных сроков на 32,2 суток.
Факторы, способствовавшие достижению рекордных 
показателей:
– 100% готовность КП №73 до начала ДПМ;
– хорошее состояние подъездных дорог, со стороны Заказчика;
– Проведение ДПМ на бумаге с обозначением оптимизации процессов и планирования ресурсов;
– своевременная организация опережающего завоза оборудования на КП №73;
– своевременное проведение ремонта силовых узлов в указанные сроки;
– своевременная поставка ЗИП для проведения ремонта;
– закрепление ИТР объекта для координации действий непосредственно на объекте выполнения работ.
Данные результаты достигнуты благодаря эффективному планированию, высокой квалификации персонала, оптимизации производственных процессов, слаженной работе бригад бурения и ВМЦ, и в целом всего коллектива ЭНГС, результаты работы которого отражены на рис. 6.
