Нефтесервисный сегмент нефтегазового рынка, пожалуй, работает в самых сложных условиях. Начавшееся в 2014 г. снижение цен на нефть затянулось и сопровождалось переосмыслением технологии добычи нефти в США. В результате выручка четырех крупнейших международных компаний снизилась с 2014 по 2016 гг. на 51%. Учитывая существенное отличие в структуре нефтесервисного бизнеса от нефтяных компаний, такое снижение стало серьезным испытанием.
Для российских нефтесервисных компаний внешние шоки были частично сглажены девальвацией и глобальным снижением цен из-за наличия накопленных мощностей в технологических услугах. Но временное решение ситуации лишь приводит к накапливанию нерешенных задач, связанных с будущими изменениями в отрасли, и все это на фоне застарелых структурных проблем: недостаточные для развития бизнеса ставки на услуги; относительно закрытый рынок, высокая капиталоемкость бизнеса при высокой стоимости заемного капитала; высокая технологическая сложность и относительная уникальность каждого нового объекта производства; значительная географическая распределенность объектов работ, требующая высокого уровня качества управления логистикой и запасами МТР; высокий класс опасности производства, определяющий высокие требования к системе управления HSE. При этом операционная эффективность большинства компаний рынка РФ значительно ниже 2 – 3 лидеров рынка, а ряд игроков находятся в зоне около нуля и убыточной области.
Но даже лидирующие компании испытывают стресс и высокие операционные риски. Консолидация нефтяной отрасли привела к появлению суперклиентов, от которых зависит судьба нефтесервисов, что предъявляет к ним новые, все возрастающие требования не только в плане эффективности ведения бизнеса, но и создания дополнительной устойчивости к внешним условиям.
Современные вызовы рынка требуют повышенной производственной и управленческой дисциплины, для этого необходимы оперативный и высококачественный сбор и анализ данных о текущих операциях, их интерпретация. В новых условиях нефтесервисные компании должны быть внутренне мобилизованными, с оптимально выстроенными процессами и всегда готовыми к изменению. Цифровая трансформация бизнеса, нацеленная на организацию высокоэффективного производства и управления, является критическим фактором выживания и конкурентоспособности нефтесервисных компаний.
Цифровая трансформация — это не технология, это бизнес-преобразование, с использованием цифровых технологий, усовершенствование/эволюция всех аспектов бизнеса — видения, стратегии, операционной модели, процессов, культуры и поведения. Цифровые решения должны быть целостными и включать не только внутренние изменения , но и все элементы экосистемы компании (заказчики, поставщики и подрядчики).
ЦЕЛИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
На этапе принятия решения о начале цифровой трансформации необходимо правильно определить основные ее цели и задачи. Для современной российской нефтесервисной компании актуальными представляются следующие цели:
— Обеспечение четкого распределения ответственности, взаимодействия всех подразделений и сотрудников, информационных потоков между ними;
— Снижение условно-постоянных затрат, оптимизация структуры управления, численности, процессов управления ресурсами компании;
— Выстраивание и цифровизация информационных потоков производственного планирования и учета, процессов обеспечения производства и их увязка с экономическим блоком;
— Повышение контроля расходования средств за счет реализации системы нормативного планирования и упреждающего контроля лимитов расходования;
— Исключение дублирования информации и ошибок данных, повышение ценности информации за счет ее полноты, своевременности, точности.
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕФТЕСЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ
Основные задачи повышения эффективности нефтесервисных компаний, решаемые в рамках цифровой трансформации, можно разделить на четыре основные группы.
Первая — это оптимизация процессов производства, включающая в себя задачи сокращения доли непроизводительного времени, повышения коэффициента надежности оборудования, увеличения коммерческой скорости бурения (для буровых предприятий), а также увеличения качества управления HSE.
Вторая группа задач связана с оптимизацией процессов обеспечения: повышением скорости реагирования на изменения — применение инструментов быстрого формирования планов и прогнозов; повышением точности планирования — интегрированная производственная программа; повышением качества услуг за счет квалификации и выбора поставщиков; управлением работой подрядчиков; повышением уровня оборачиваемости запасов.
Третья группа задач направлена на оптимизацию затрат: снижение доли необоснованных расходов — использование лимитов (норм) расхода ресурсов; снижение «прямых» затрат – оперативный контроль затрат в ходе реализации; «управление отклонениями»; снижение расходов за счет инструментов оптимизации движения имущества, техники и персонала; снижение доли накладных расходов за счет оптимизации процессов и автоматизации.
Четвертая группа задач направлена на оптимизацию управленческих процессов: повышение качества управления — оптимизация бизнес-процессов и создание регламентной базы; повышение скорости обеспечения управленческой информацией; повышение детализации и достоверности информации; повышение производительности труда — унификация процессов и процедур по всем подразделениям компании; повышение мотивации на снижение затрат и повышение маржинальности.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, РЕШЕНИЕ «ITPS БУРЕНИЕ»
Цифровая трансформация начинается с осмысления текущей ситуации в компании. Поэтому первым шагом должно стать проведение предпроектного обследования, которое включает в себя оценку стратегических целей компании, текущего состояния бизнес-процессов, регламентной базы, уровня автоматизации; формирование целевой модели бизнеса и требований к результатам работ по каждому проекту программы трансформации; выработку и ранжирование инициатив по повышению качества управления процессами и их автоматизации, которые в последующем выстраиваются в дорожную карту цифровизации.
Одним из ключевых факторов успеха комплексного проекта трансформации, по опыту экспертной команды ITPS, является организация системы управления программой проектов, включающей в себя выделение органов управления проектом и соответствующих процедур. Комплексный проект трансформации всегда состоит из множества инициатив, сжатых сроков и большого охвата всевозможных производственных аспектов, поэтому обычно используется стандартная структура управления программой проектов, состоящая из управляющего комитета и проектного офиса.
Проектный офис состоит из руководителя проектного офиса, функционального и технического архитектора, руководителей проектов и рабочих групп от функциональных заказчиков и компаний-подрядчиков по отдельным проектам. Важнейшую роль в программе проектов играют функциональные эксперты компании, которые в период реализации должны уделять проектным задачам до 50% рабочего времени в определенные моменты проекта.
Единовременная реализация проектов по трансформации несет факторы риска: нарушение непрерывности бизнеса в силу большого количества одновременных изменений, неготовность компании к выделению необходимого объема ресурсов, недофинансирование проектов в связи с высокой нагрузкой на бюджет, недостаток опыта в реализации масштабных программ трансформации. Все это может привести к невозможности достижения поставленных целей в запланированный срок, поэтому реализацию программы трансформации целесообразно разделять на несколько календарных этапов.
На первом этапе реализуются проекты, связанные с постановкой или актуализацией процессной модели бизнеса, направленные на обеспечение целостности системы управления с точки зрения процессов, регламентов, функционала подразделений и организационной структуры. А также работа идет по проектам, связанным с созданием целевой архитектуры информационной системы (функциональной, прикладной и технической), системы управления нормативно-справочной информацией, системы управления проектами.
Второй этап программы цифровизации, согласно комплексному решению «ITPS Бурение», начинается с процессов производственного планирования и учета, являющихся информационным базисом для всех последующих систем. Дальнейшее развитие принципов интегрированного планирования реализуется в проектах по обеспечивающим процессам: материально-техническому обеспечению, транспортно-логистическому обеспечению, техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
Последующие этапы цифровизации включают в себя основные финансово-экономические и управленческие процессы, а также проекты по автоматизации MES уровня.
Очередность реализации программы проектов, очевидно, может отличаться в зависимости от специфики бизнеса и управленческой зрелости каждой конкретной компании.
Стандартную структуру бизнеса нефтесервисной компании, с точки зрения цифровой архитектуры, можно представить как набор активов по видам производственной деятельности, набор автоматизированных систем поддержки производства и технологии и набор систем управления бизнес-процессами компании. Все это связано между собой локальными и внешними сетями и телекоммуникациями (рис. 1).
Параллельно с разработкой отдельных модулей и методологических аспектов должны вестись проекты для подготовки единой ИТ инфраструктуры компании, которая обеспечит возможность пользователям полноценно и комфортно работать в информационной системе, осуществлять их централизованную поддержку по всем направлениям деятельности.
РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
На первоначальном этапе одним из важнейших проектов для последующей цифровой трансформации является проект создания единой модели бизнес-процессов. Он преследует следующие цели: описать взаимодействие подразделений при выполнении каждого бизнес-процесса; детально распределить функционал подразделений, регламентировать документооборот внутри компании, получить полную картину информационных потоков, провести анализ бизнес-процессов с целью их оптимизации, установить бизнес-требования для цифровизации всех бизнес-процессов компании.
Эффективным средством для практического внедрения методов процессного управления, которое достигается за счет взаимоувязки регламентов бизнес-процессов и функциональных регламентов (положений о подразделениях и должностных инструкций), является функциональная матрица (ФМ), представляющая собой инструмент управления предприятием, описывающий функции подразделений в рамках всех бизнес-процессов — от долгосрочного планирования до исполнения работ на объекте, а также взаимодействие всех подразделений (в т.ч. центрального аппарата) в рамках исполнения этих функций.
ФМ является общепринятым инструментом внедрения и поддержки процессной модели, она содержит следующие основные составляющие: все функции компании, структурированные по ключевым бизнес-процессам по вертикали и подразделениям (по горизонтали); информационные поля, указывающие для каждой конкретной функции входящую информацию (и ее поставщика), а также результат исполнения функции (и его потребителей). На пересечении — детализированное описание ролей подразделений в процессе исполнения функций (например, Ответственный, Исполнитель, Соисполнитель, Согласующий, Утверждающий, Владелец бизнес-процесса).
Функциональная матрица является практическим инструментом управления бизнес-процессами, на ее основе возможно систематически оценивать исполнение подразделениями установленного функционала, проектировать и внедрять изменения в управление бизнес-процессами, актуализировать внутренние нормативные документы по управляемым бизнес-процессам, искать области для их оптимизации и автоматизации, оценивать работу персонала и управлять развитием компетенций.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Синергетический эффект от внедрения информационной производственной системы — в воплощении принципов гибкого планирования и управления (рис.2). Компании, исходя из стратегических целевых показателей, планируют годовой бизнес-план, а инструментом его пошагового достижения является ежемесячный оперативный план, позволяющий учитывать факт производства предыдущего периода, а также текущие взаимоотношения с заказчиками, подрядчиками и поставщиками, постоянно корректировать оперативные задачи с целью достижения годового плана. Годовой и оперативный планы должны содержать в себе (в разрезе каждого объекта производства) все ресурсы, детальные производственные и экономические показатели, необходимые для выполнения плана.
Выполнение ежемесячного оперативного плана должно контролироваться на ежедневной/еженедельной основе с целью принятия своевременных управленческих решений. В случае отклонений производственной программы от плана должен быть произведен перерасчет потребности во всех видах ресурсов, что позволит в связанных цифровой платформой системах оперативно провести пересчет планов обеспечения ресурсами.
УПРАВЛЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫМИ ЗАТРАТАМИ
Важным фактором повышения эффективности для нефтесервисной компании является создание системы управления непроизводительными затратами (НПЗ), направленной на дифференцирование управления затратами. Разделяют затраты, составляющие производственную себестоимость, связанную с созданием продукта и приносящую доход компании, а также затраты, вызванные недостатками в технике и технологии, организации производственного процесса и режима работы персонала, системе сохранности имущества, внешними факторами.
Управление (НПЗ) базируется на фиксации в ежедневном режиме информации с производственных объектов о непроизводительном времени, причинах его возникновения с указанием зон ответственности: по вине заказчика, подрядчика, собственной вине компании (с атрибутированием к конкретному подразделению/сервису/ центру финансовой ответственности ЦФО). Далее непроизводительное время расценивается по предварительно установленной в системе методологии и переводится в разряд НПЗ, которые делятся на две категории: компенсируемые и некомпенсируемые. В системе проводится оценка влияния НПЗ на общую выручку и затраты, определяются источники их компенсации: заказчиком, подрядчиком, мероприятиями по оптимизации выполнения работ (ускорение, экономия за счет других статей затрат, изменение технологий и т.д.), за счет прибыли.
Важным инструментом повышения эффективности процесса управления непроизводительными затратами является перераспределение в управленческом учете НПЗ с бюджета ЦФО по месту возникновения в бюджет ЦФО виновника возникновения. При эффективно действующей системе мотивации по ключевым показателям эффективности (KPI) данное управленческое воздействие значимо мотивирует на снижение НПЗ.
ПРОАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ПРОИЗВОДСТВО
Для объективного формирования объема и стоимости ресурсов необходимы разработка и внедрение системы нормативного планирования (СНП) — инструмента планирования, контроля и оптимизации затрат на основе технологически и экономически обоснованной нормативной базы. СНП позволяет оперативно оценить (в зависимости от типа объекта, применяемой технологии, оборудования и других факторов) объем и стоимость ресурсов, необходимых для его производства. В единой информационной системе СНП передает в систему бюджетирования и производственного обеспечения лимиты по объему ресурсов и их стоимости с целью последующего их контроля.
Проактивное управление затратами с помощью информационной системы заключается в предупреждающем мониторинге перерасхода через лимитирование и контроль использования ресурсов только по заявкам и заказам, проводимым в системе (рис. 3).
Еще до возникновения самого расхода, только на этапе подачи заявки на расход (например, на оказание технологических услуг), происходит сравнение с установленным по конкретному объекту лимитом ресурса и в случае его превышения решение о перерасходе система эскалирует в соответствии с принятой системой лимитов по должностям.
Важно отметить, к информационной системе должны быть подключены все ключевые поставщики и подрядчики, и это должно быть закреплено договорными условиями, что сводит на «нет» возможность сдачи подрядчиками и поставщиками каких-либо объемов работ, заказанных вне системы.
ЭФФЕКТЫ ЦИФРОВИЗАЦИИ
Использование полнофункциональной единой цифровой системы управления дает существенные преимущества в эффективности управления, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов.
Перед началом проекта мы всегда тщательно рассчитываем и анализируем вместе с клиентом все эффекты от внедрения комплексного решения «ITPS Бурение», которые зависят в первую очередь от их соответствия реализации стратегии бизнеса. Вся программа трансформации должна быть настроена именно на достижение стратегических и тактических целей компании. Определение стратегии бизнеса и ее отражение в целях и задачах программы трансформации является главным в принятии решения о внедрении.
По данным экспертного центра ITPS и опыту независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении компании могут добиться действительно значимых результатов:
повышения:
— на 30 – 50 % количества предквалифицированных поставщиков в рамках категорий за счет использования средств самостоятельной предварительной квалификации;
— на 20 – 30 % числа поставок МТР в срок за счет автоматизации интегрированного процесса «от заявки до списания»;
— на 10 – 30 % оборачиваемости оборотного капитала за счет точности планирования МТР/услуг;
— на 1 – 10 % рентабельности проектов за счет учета доходов, расходов и финансового результата по проектам;
— на 5 – 10 % выработки на одного сотрудника производственных подразделений за счет детального планирования и организации работ.
Снижения:
— на 20 – 50 % трудоемкости бизнес-планирования;
— на 5 – 25 % цен закупки за счет увеличения конкуренции поставщиков;
— на 5 – 10 % «замороженных» в МТР денежных средств за счет повышения оборачиваемости МТР;
— на 5 – 10 % дебиторской задолженности за счет ее контроля и управления погашением;
— на 5 – 10 % непроизводительного времени по причине внеплановых остановок;
— на 2 – 10 % затрат на МТР за счет четко предопределенной привязки к программе производства.
Сокращения:
— на 50 – 70 % сроков подготовки сводной отчетности по объемам, качеству и срокам выполнения работ;
— на 20 – 30 % размера неликвидов за счет контроля за образованием и реализацией;
— на 5 – 15 % сроков реализации проектов за счет распределения трудовых и материальных ресурсов;
— на 5 – 15 % перерасхода бюджета проекта за счет совместного планирования с необходимой детализацией контроля материалов и услуг;
— на 2 – 5 % затрат за счет оптимизации нормативов расходования по видам ТО и ремонтов.
Цифровая трансформация бизнеса приводит и к качественным изменениям, которые довольно трудно оценить — повышению прозрачности планирования, унификации методик планирования и контроля производственной деятельности, росту имиджа компании и изменению менталитета всей команды ключевых и производственных сотрудников.
ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОМПЛЕКСНОГО РЕШЕНИЯ «ITPS БУРЕНИЕ»
Основными компонентами комплексного отраслевого решения «ITPS Бурение» являются уникальная база знаний (рис. 4), собранная на опыте реализации проектов для нефтесервисных предприятий, аналитика, полученная при мониторинге технологических процессов на местах непосредственного выполнения работ подразделениями нефтесервисных предприятий и отраслевая экспертиза проектной команды ITPS, подтвержденная международными сертификатами и значимыми бизнес-эффектами наших заказчиков.
«ITPS Бурение» является первым в РФ комплексным цифровым решением для нефтесервисного бизнеса, выполненным на отечественной платформе.
Для всех компаний, работающих в нефтегазовой сфере, началась увлекательная пора цифровой трансформации, и теперь игроки должны выстраивать свою стратегию в условиях новой реальности. Эффективность этого этапа будет зависеть от новых технологий и сильных партнеров, знающих специфику нефтесервисного направления и обладающих комплексной экспертизой и наработанными подходами цифровой трансформации бизнеса.
