Одним из важнейших факторов конкурентоспособности любой компании является ее способность обеспечивать устойчивое функционирование и развитие в условиях неопределенности и риска. Высока значимость фактора конкурентоспособности и в отечественной нефтегазовой отрасли, являющейся ключевой для экономики Российской Федерации. По этой причине исследования, посвященные совершенствованию подходов управления стратегическими нефтегазовыми проектами в условиях неопределенности и риска, не только не теряют своей актуальности, но и приобретают особое значение на фоне мировой рыночной нестабильности.
Под проектом понимается целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов [1, стр. 2]. В отличие от операционной деятельности компании, проект подразумевает разовый характер последовательно реализуемых мероприятий, направленных на достижение конкретного результата. В качестве результата реализации проекта могут выступать:
1. Новые материальные или нематериальные объекты (здания, сооружения, документация или стандарты, программное обеспечение и т.д.);
2. Новые услуги или новые средства их оказания.
Отличие результата реализации проекта от результатов выполнения операционных бизнес-процессов компании заключается в своей специфичности и уникальности. Результат реализации проекта впоследствии может быть встроен в операционную деятельность компании и служить для достижения других результатов.
По масштабу проекты подразделяются на:
• малые;
• средние;
• крупные (мегапроекты).
С ростом масштаба проекта, как правило, растут затраты на реализацию проекта, сроки, количество вовлеченных участников и персонала, а также риски проекта, а именно увеличение расходов на реализацию проекта, недостижение планируемого результата, увеличение сроков реализации и т.д. Именно качественное планирование проекта и современные инструменты реализации обеспечивают повышение устойчивости проекта к неопределенности и рискам.
Нефтегазовые компании осуществляют свою хозяйственную деятельность в областях разведки, добычи, транспортировки и переработки углеводородных ресурсов. Выделяют три основных сектора по занятости в областях нефтегазовой промышленности:
• разведка и добыча углеводородного сырья (Upstream);
• транспорт углеводородных ресурсов (Midstream);
• переработка углеводородных ресурсов, распределение продуктов переработки и их реализация на рынке (Downstream).
Структурно все три сектора можно представить в виде последовательной цепочки производства энергетического сырья: от добычи сырья до поставки переработанной продукции потребителям. Основную долю всех нефтегазовых компаний составляют сервисные компании, оказывающие свои услуги или реализующие свою продукцию в трех представленных секторах: проектные институты, буровые компании, сервисы, компании IT-сферы, обслуживающие компании, производители нефтегазового оборудования, экспертные организации, компании по обустройству месторождений, научные организации и др. игроки рынка, принимающие непосредственное участие в реализации нефтегазовых проектов и последующем обслуживании.
В соответствии с классификацией Д. Локка [2, стр. 6], к нефтегазовым проектам можно отнести:
1. Проекты в сфере нефтегазодобывающих, нефтегазохимических и строительных работ (бурение газовых скважин, строительство газотранспортной инфраструктуры и т.д.);
2. Промышленные проекты для внедрения разработки новой продукции или услуги (строительство установки мембранного выделения гелиевого концентрата);
3. Управленческие проекты (внедрение системы обработки данных производственных показателей компании и их дашбордизация посредством аналитического инструмента);
4. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (проведение опытно-промышленных испытаний нового оборудования или цементного состава с меньшим временем затвердевания);
5. Прочие организационные проекты (реализация проекта по повышению эффективности выполнения операций рабочим персоналом).
Нефтегазовая отрасль накладывает свою специфику на реализуемые проекты. К особенностям отечественных нефтегазовых проектов, по мнению А.В. Власова, можно отнести следующие:
1. Реализация преимущественно в сложных климатических условиях (Сибирь, регионы Крайнего Севера, Арктика) или на континентальном шельфе (месторождение «Приразломное», проекты на шельфе полуострова Сахалин);
2. Отсутствие транспортной и энергетической инфраструктуры в местах реализации проектов;
3. Высокие инвестиционные затраты на реализацию проектов и большой период ожидания окупаемости вложений;
4. Сроки реализации проектов часто заданы вероятностно;
5. Высокие риски реализации проекта;
6. Реализация проектов сопровождается использованием наилучших доступных технологий и инновационных решений [3, стр. 4].
Стратегические нефтегазовые проекты реализуются посредством привлечения сравнительно большого числа непосредственных участников проекта, к числу которых относятся: ответственные заказчики, подрядные организации (проектные и научные институты, исполнители работ, сервисные компании и др.), собственный и наемный персонал и т.д. Структура организации параллельно и последовательно выстроенных работ по проекту среди его непосредственных участников часто носит сложный характер, что влечет за собой проявление различного рода рисков, зачастую угрожающих не только ростом инвестиционных затрат на проект и смещением сроков его сдачи, но достижимости планируемого результата и реализации проекта в целом. Это определяет высокие требования к качеству планирования стратегических нефтегазовых проектов и контролю за их реализацией.
Неопределенность и соответствующие ей риски характеризует ситуацию дефицита информации.
Теория рационального выбора позволяет утверждать, что любой актор (индивид, группа индивидов, компания или иная организация) заинтересован в минимизации влияния неопределенности на свою деятельность и цели. Однако реализация рисков политического, экономического, социального или иного характера в отношении любых акторов неизбежно приводит к отклонению получаемых ими результатов от ожидаемых. Таким образом, успех политической, экономической, общественной или иной деятельности тесно связан со способностью актора планировать собственные действия в условиях неопределенности, применяя современные инструменты управления рисками.
Под риском в настоящей работе понимается «следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей» рыночного субъекта [4, стр. 1]. По своей природе риски подразделяются на множество типов и видов, что обусловлено большим набором их классификационных признаков:
• По масштабу экономической системы (мегаэкономические, макроэкономические, микроэкономические);
• По сфере проявления (производственные, транспортные, коммерческие, финансово-экономические, налоговые, технологические, инновационные, правовые, информационные, политические, экологические);
• По месту возникновения относительно компании (внешние и внутренние);
• По возможности управления факторами риска (системные и несистемные);
• По этапу реализации проекта (предынвестиционные, инвестиционные и постинвестиционные);
• По возможности страхования (страхуемые и нестрахуемые);
• По характеру последствий (простой и условный);
• По возможности предвидения (прогнозируемые и непрогнозируемые);
• По возможности регулирования (управляемые, слабоуправляемые и неуправляемые);
• По длительности воздействия (постоянные и временные);
• По видам потерь (материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь);
• По другим классификационным признакам [5, стр. 3].
Все риски имеют две ключевые характеристики, которые определяют величину их угрозы: вероятность реализации риска и величина возможных потерь в результате его реализации. Величину угрозы можно представить в виде формулы:
R=P × I,
где:
R – величина (степень) угрозы риска;
P – вероятность реализации риска;
I – последствия реализации риска.
Оценка величины угрозы является одной из ключевых задач в управлении рисками.
Принципы организации процесса управления рисками стратегических проектов рассматриваемого нефтегазодобывающего предприятия основаны на последовательном выполнении отдельных этапов и мероприятий, регламентированных соответствующей корпоративной документацией, включая методические указания. Сам процесс управления рисками проекта на анализируемом предприятии состоит из следующих семи этапов:
1. Целеполагание и формирование рабочей группы.
2. Идентификация рисков.
3. Оценка рисков.
4. Выбор методов реагирования на риски.
5. Разработка и реализация мероприятий по нивелированию рисков.
6. Подготовка отчетности.
7. Контроль состояния рисков и процесса реализации мероприятий по нивелированию рисков.
Схема процесса управления рисками представлена на рис. 1.
Результатом реализации мероприятий по управлению рисками является снижение влияния неопределенности на деятельность компании и повышение ее устойчивости. Таким образом, качественное управление неопределенностью и рисками по праву является одним из ключевых факторов конкурентоспособности компании, в том числе, нефтегазовой.
Проектная деятельность компаний также характеризуется естественной неопределенностью ее внешней среды. Большинство из вышеприведенных подходов к классификации рисков применимо и к этому виду деятельности, эффективность управления которыми определяется, кроме прочего, организацией управления проектом, а именно: ресурсами, ключевыми участниками и отношениями между ними, задачами и процессами, персоналом, информационными потоками и данными, отчетностью и т.д. Для решения данной задачи в проектной деятельности, в том числе, в нефтегазовой сфере, применяются различные системы управления проектами
Под системами управления проектами понимается набор инструментов, методологий, методов и ресурсов, используемых в процессе управления, включают в себя средства для планирования задач, составления расписания, управления бюджетом, распределения ресурсов, документирования, формирования отчетов, совместной работы исполнителей [6, стр. 2]. Системы управления проектами позволяют обеспечить организацию всех элементов проекта, включая создание и корректировку планов работ и мероприятий, распределение человеческих, временных и материальных ресурсов, контроль за достижением ключевых показателей различных этапов проекта и эффективностью производства, установление взаимосвязей между участниками проекта и управление социальным капиталом компании и т.д.
На сегодняшний день свою популярность находят автоматизированные системы управления проектами (АСУП или IPM), реализованные в виде программного обеспечения. Они позволяют проектной команде организовать управление проектом в сети «Интернет», подключая к системе различных участников проекта, осуществлять оперативный мониторинг достижения ключевых показателей проекта, обеспечивать функционирование информационных потоков о проекте среди его участников и единой системы отчетности. Примером является отечественная IPM-система – АСУП, разработанная командой «Электронные офисные системы» (ЭОС) в 2018 году [7, стр. 1].
Таким образом, посредством применения систем управления проектами (в том числе – автоматизированных) удается снизить общий уровень неопределенности, организационных рисков, что обеспечивает устойчивость проекта, повышает вероятность успешной его реализации в заданные сроки и при ресурсных ограничениях. Вместе с тем, применение IPM-инструментов позволяет снизить влияние типа риска, часто не учитывающимся в ходе реализации проекта, а именно риска со стороны заинтересованных сторон проекта – субъективного риска.
Для раскрытия термина «субъективный риск», необходимо привести определение «заинтересованной стороны».
В рамках настоящей работы под заинтересованной стороной (стейкхолдером) понимается индивид или группа индивидов (объединенных в формальную и неформальную организацию), которые как-либо могут повлиять на реализацию проекта или уже оказывают это влияние. И хотя стейкхолдеров относительно проектной команды можно отнести на внешних и внутренних, в рамках настоящей работы в фокусе внимания находятся исключительно внешние заинтересованные стороны. К стейкхолдерам нефтегазового проекта можно отнести всех его ключевых участников (подрядные организации, сервисные компании, конкуренты, надзорные и исполнительные органы государственной власти, экологические и некоммерческие организации, профсоюзные организации и т.д.).
Всех внешних стейкхолдеров можно классифицировать в соответствии с их уровнем влияния на проект и интересом это влияние оказывать. Это позволяет оценивать особый вид неопределенности проекта, а именно неопределенность интереса и возможностей внешних стейкхолдеров проекта. Набор инструментов классификации стейкхолдеров проекта и компании представляет собой обширный перечень моделей, которые учитывают заинтересованные стороны и по другим признакам, кроме величины влияния на проект и интереса это влияние оказать. Наиболее наглядным инструментом является матрица Менделоу, которая позволяет классифицировать стейкхолдеров на 4 основных категории (в матрице размерность 2x2) и предлагает набор стратегий для управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (рис. 2).
В конечном счете, матрица Менделоу позволяет управлять ранее заявленным особым типом рисков проекта, связанным с интересами и возможностями его стейкхолдеров.
Под субъективным риском понимается риск, источником которого являются намерения, а также прямые и непрямые действия заинтересованных сторон по отношению к компании или проекту, которые вступают в конфликт с интересами компании или инициатора проекта [8, стр. 2]. Следовательно, источником заявленного типа риска и неопределенности в целом являются интересы стейкхолдеров и их возможности повлиять на проект, реализовав свой оппортунистический интерес, что требует от проектной команды рассматривать эти факторы как объект для анализа и управления с целью повышения устойчивости проекта и успешного достижения его целей. В русле этой задачи и возникает потребность в использовании IPM-систем организации управления нефтегазовыми проектами.
Большинство непосредственных участников реализации проекта (подрядные организации, сервисные компании, наемный персонал и т.д.) могут быть отнесены к III и IV секторам матрицы Менделоу, так как от этих стейкхолдеров напрямую зависит успешность реализации ключевых этапов проекта. Следовательно, неопределенность их намерений и возможностей должна быть рассмотрена в качестве факторов субъективного риска. Например, последствия некачественного выполнения работ того или иного подрядчика ввиду его реализованного оппортунистического интереса сэкономить на расходах, может привести к повышению затрат на реализацию проекта, смещению сроков сдачи этапа проекта. При этом реактивные мероприятия по возмещению издержек со стороны подрядчика вряд ли можно рассматривать как альтернативу проактивным, направленным на недопущение или снижение вероятности реализации этого субъективного риска как такового.
Применение IPM-систем, позволяющих объединить непосредственных участников в единую информационную, организационную и ресурсную среду, позволяет нивелировать часть факторов субъективного риска. Так, например, система может обеспечить оперативный мониторинг выполнения работ подрядчиков и поставщиков, организовать дополнительную отчетность со стороны участников проекта, задействованных на наиболее чувствительных к неопределенности и рискам этапах реализации проекта, а также обеспечить оперативную замену подрядчика или поставщика с высоким риск-потенциалом, подключив к IPM-платформе нового участника. Следовательно, IPM-подход к организации проекта обеспечивает прозрачность деятельности всех подключенных заинтересованных сторон и снижает общую неопределенность, позволяя проектной команде управлять факторами субъективных рисков и организовать проактивное управление взаимоотношениями с внешними стейкхолдерами проекта. В конечном счете, повышается риск-устойчивость, что и является одной из ключевых задач масштабных и стратегически важных нефтегазовых проектов.
Ожидается, что внедрение элементов IPM-платформы (системы оперативного мониторинга, отчетности, данных о производственных показателях) в процесс управления рисками, прежде всего, на этапы идентификации, оценки и нивелирования рисков, позволит снизить влияние субъективных рисков на результаты реализации проектов, повышая вероятность его успешного завершения в запланированные сроки и бюджет. Таким образом, IPM-подходы и создаваемые на их основе системы управлениями проектами могут рассматриваться как инструмент управления неопределенностью со стороны непосредственных участников реализации нефтегазовых проектов и повышать общую риск-устойчивость подобных проектов, что вносит свой непосредственный вклад в конкурентоспособность компаний отечественного нефтегазового комплекса в рамках мировой энергетической системы.