Цепочки поставок в добыче нефти и газа: от разрыва к развитию. Вызовы и возможности на фоне ГРП

Supply chains in oil and gas production: from disruption to development. Challenges and opportunities against the backdrop of hydraulic fracturing

D.S. EVSTIGNEEV,
S.V.RUDNITSKY
Moscow, 127006,
Russian Federation

Российская нефтегазовая отрасль находится под беспрецедентным давлением. Принятый странами «коллективного Запада» (США и союзники, в т.ч. в Азиатско-Тихоокеанском регионе) комплекс мер носит характер экономической войны против России и направлен на подрыв позиций по целому спектру направлений: сбыт на внешних рынках (экспорт), производственные возможности предприятий (операторов добычи и поставщиков), технологический уровень, финансовая устойчивость на уровне компаний, регионов, государства в целом.

Удар по экспорту нефти и нефтепродуктов приведет к сокращению физических объемов добычи в 2022 году. По прогнозу Минфина РФ, озвученного в конце апреля А. Силуановым, сокращение добычи нефти возможно на величину до 17%; оценка норвежской консультационной компании Rystad Energy – падение на 9 %. Оценка «Газпрома» по добыче природного газа – сокращение на 4 %; прогноз Rystad Energy – снижение в пределах 1 %.

Происходит масштабный разрыв цепочек поставок (далее ЦП) с контрагентами в Северной Америке, Европе, ряде стран Азии, на который накладываются «вторичные санкции», введенные в отношении используемых третьими сторонами комплектующих и интеллектуальной собственности. В России на федеральном, региональном и корпоративном уровнях выполнен комплекс первичных аудитов ЦП, по результатам которого сформированы перечни критических компонентов.

Для анализа негативных эффектов от разрыва ЦП, а также возможных способов их преодоления и появляющихся возможностей, мы используем в статье в качестве сквозного примера отраслевой сегмент гидроразрыва пласта (ГРП).

The Russian oil and gas industry is under unprecedented pressure. The set of measures adopted by the countries of the «collective West» (the United States and allies, including those in the Asia-Pacific region) is in the nature of an economic war against Russia and is aimed at undermining positions in a whole range of areas: sales in foreign markets (export), production capabilities enterprises (extraction operators and suppliers), technological level, financial stability at the level of companies, regions, the state as a whole.
A blow to the export of oil and oil products will lead to a reduction in the physical volumes of production in 2022. According to the forecast of the Ministry of Finance of the Russian Federation, announced at the end of April by A. Siluanov, a reduction in oil production is possible by up to 17 %; estimate of the Norwegian consulting company Rystad Energy - a fall of 9 %. Gazprom estimate for natural gas production – 4 % reduction. Rystad Energy forecast - decline within 1 %.
There is a large-scale break in the supply chains (hereinafter referred to as the SC) with counterparties in North America, Europe, and a number of Asian countries, which is subject to «secondary sanctions» imposed on components and intellectual property used by third parties. In Russia, at the federal, regional and corporate levels, a set of primary CPU audits was performed, based on the results of which lists of critical components were formed.
In order to analyze the negative effects of CP failure, as well as possible ways to overcome them and emerging opportunities, we use the hydraulic fracturing (HF) industry segment as a cross-cutting example in the article.

Применение ГРП и особенно многостадийного ГРП (МГРП) является обязательным технико-экономическим условием рентабельной разработки низкопроницаемых и труднодоступных запасов. В перспективе их роль в ресурсной базе и добыче нефти России будет определяющей.
По состоянию на 2021 г. на трудноизвлекаемые запасы (ТрИЗ) приходится 38 % от суммарных извлекаемых запасов нефти в РФ, что составляет 11,4 млрд т. Структура ТрИЗ по категориям представлена на рис. 1. По оценке ЛУКОЙЛ, под определение ТрИЗ может попасть около 2/3 запасов нефти в России, исходя из понимания ТрИЗ как совокупности запасов, разработка которых требует применения инновационных технологий [1].
Среди низкопроницаемых запасов тюменская и ачимовская свиты являются ключевыми драйверами роста добычи: суммарно их извлекаемые запасы оцениваются в более 5 млрд т. Подобраны технологические решения для рентабельной разработки, но в случае ачимовской свиты это пока применимо только к примерно половине запасов. В среднесрочной перспективе существенный вклад ожидается от запасов так называемой сланцевой нефти, прежде всего относящихся к баженовской свите в Западной Сибири.
Все более важную роль играют запасы в труднодоступных регионах. В настоящее время идет активная разработка запасов жидких углеводородов в зоне Ямала и в Восточной Сибири. В ближайшей перспективе значительно вырастет роль проекта «Восток Ойл», который расположен в минимально освоенной зоне Крайнего Севера, содержит огромные запасы нефти и газа, при этом их разработка потребует масштабных капвложений в инфраструктуру добычи и транспортировки.
Эффективность применения ГРП зависит от всего комплекса технологий, техники, материалов и компонентов, относящихся ко всем этапам от проектирования до логистики и ко всем составляющим жизненного цикла скважины, включая бурение, заканчивание и эксплуатацию. Эффекты от разрыва ЦП, связанных с ГРП, будут проявляться неравномерно по времени и технологическому процессу. Таким образом, удар приходится по всей целостной системе взаимосвязанных элементов.
Мы исходим из того, что реакция хозяйствующих субъектов на системный разрыв ЦП будет проходить следующие стадии: (1) первичная реакция, направленная на демпфирование наиболее разрушительных последствий и на сохранение общей работоспособности; (2) меры, направленные на достижимое сохранение технологического уровня; (3) мероприятия и программы, целью которых является управление себестоимостью и сохранение рентабельности и конкурентоспособности. Временные рамки стадий будут проявляться по-своему для каждого технологического процесса и для каждой компании.
Системное решение задач, связанных с перенастройкой ЦП, требует на каждой из стадий провести тщательное выявление и оценку материальных и нематериальных ресурсов, способов и форм (структур) их взаимодействия.
В рамках статьи каждой из обозначенных стадий посвящен отдельный раздел, в котором связанные с ЦП изменения рассмотрены через призму производных от импорта явлений – к ним относятся импортозамена, импортозамещение и импортоопережение (мы частично используем фразеологию, которая распространена в отраслевом дискурсе).
• Импортозамена – это замена одного (ставшего недоступным) импортного поставщика на другого.
• Импортозамещение – замена иностранного поставщика на российского.
• Импортоопережение – развитие новых (альтернативных) высокотехнологичных решений, позволяющих повысить эффективность добычи.
Краткая характеристика баланса этих «трех И», который характерен для каждой из стадий, находится в начале соответствующего раздела. Далее рассматривается проблематика ГРП, который используется в качестве сквозного отраслевого примера. Завершает каждый раздел рассмотрение некоторых важных, с нашей точки зрения, управленческих аспектов стадии.

СТАДИЯ 1: СОХРАНЕНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТИ
Данная стадия связана с первоочередными антикризисными мерами, что обуславливает характер баланса «трех И».
Импортозамена:
• выявление новых и задействование ранее выявленных альтернативных поставщиков;
• анализ и моделирование цепочек поставок;
• государственная поддержка в области внешнеэкономической деятельности (логистика, межгосударственные отношения).
Импортозамещение:
• нахождение быстрореализуемых возможностей (на что не хватало внимания; «руки не доходили»);
• развитие кооперации (внутриотраслевой, межотраслевой);
• государственная поддержка оборотных средств предприятий.
Импортоопережение:
• совершенствование технологий компаниями в рамках прежних подходов;
• развитие системы сертификации продукции и технологических процессов;
• унификация конструкторской документации;
• государственное софинансирование НИОКР.
Помимо разрыва ЦП российской нефтегазовой отрасли приходится иметь дело с последствиями тех ограничительных мер, которые направлены на сокращение спроса на российские нефть, нефтепродукты и газ на внешних рынках. Как именно эти меры скажутся на спросе на услуги ГРП в случае каждой отдельной компании, зависит от набора факторов, включая стратегию компании в области разведки и добычи (роль новых месторождений, суша/море), роль ГРП в поддержании добычи на зрелых месторождениях, степень удовлетворения спроса на ГРП внутренними нефтесервисными компаниями и структурами (как это имеет место в случае «Роснефти» и «Сургутнефтегаза»).
К примеру, для «Газпром нефти» характерна большая роль новых месторождений, при этом внутренний сервис ГРП отсутствует. В период до 2020 г. объемы операций ГРП у «Газпром нефти» росли. В условиях сокращения добычи в 2020-21 гг. компания сократила в 2021 г. количество операций ГРП на 12 % по сравнению с предкризисным 2019 г. Планы на 2023 г. (озвучены в апреле 2022 г.) предусматривают рост количества операций ГРП почти в 1,5 раза по сравнению с 2021 г.
Со стороны предложения сегмент ГРП необходимо рассматривать на двух уровнях: основные производственные мощности (флоты ГРП) и компоненты (комплектующие).
На уровне мощностей рынок можно оценить как сбалансированный. Количество флотов ГРП за последние годы существенно выросло до текущего уровня около 125-130 единиц, при этом в 2020-2021 гг. имело место сокращение общего количества операций ГРП. Объявленная западными нефтесервисными компаниями приостановка деятельности в России (в случае Halliburton – сворачивание) в ближней перспективе не разбалансирует рынок ГРП с точки зрения флотов; основные последствия проявятся в более дальней перспективе. Среди этих компаний флоты ГРП на российском рынке имеют CalFrac, Schlumberger, Weatherford– суммарно менее 15% от всего имеющегося на рынке предложения. При этом рост применения ГРП на труднодоступных (особенно автономных) месторождениях в перспективе будет снижать показатель среднего количества операций из расчета на флот, что дополнительно увеличит общую потребность рынка во флотах.
Начиная с 2023 г., ожидается серийное производство и поставка на рынок флотов, разработанных ФНПЦ «Титан-Баррикада» (входит в состав АО «Корпорация «Московский институт теплотехники», разработчика межконтинентальных баллистических ракет). Проект разработки отечественного флота ГРП реализуется при государственной поддержке и участии Российского энергетического агентства и Минпромторга, а также отдельных нефтегазовых компаний. Приемка опытного образца флота ГРП состоялась в ноябре 2021 г., на 2022г. запланировано проведение полного цикла испытаний. Заявлена возможность производить до 10 флотов ежегодно начиная с 2026 г., что будет компенсировать естественное выбывание мощностей по причине износа.
Рынок также может рассчитывать на поставки техники ГРП, производимой в Беларуси (флоты и отдельные агрегаты) и в Китае. Установки и агрегаты для ГРП производства компании «Фидмаш» играют заметную роль на российском рынке. Из китайских производителей можно выделить компанию Jereh.
На уровне комплектующих, ситуация более сложная и неоднородная. По многим позициям удовлетворение спроса, возникающего вследствие износа узлов и деталей, не вызовет существенных проблем в ближнесрочной перспективе (оценочно, 1-1,5 года), поскольку производство части комплектующих по экономическим причинам было локализовано задолго до 2022 г., а также присутствует запас ЗИП.
С другой стороны, не все позиции могут быть заменены в краткосрочной перспективе отечественными поставками. По ряду комплектующих есть острая зависимость от импорта и требуется нахождение и встраивание альтернативных поставщиков, прежде всего из азиатских стран с развитой производственной базой.
В сравнении с флотами резкий разрыв ЦП быстрее и больнее ударит по другим составляющим технико-технологического комплекса ГРП, в решающей мере обеспечивающим эффективность операций. К болевым точкам относятся химия для ГРП, оборудование для заканчивания скважин, программное обеспечение (ПО).
Химия для ГРП (химические ингредиенты и добавки для технологических жидкостей, а также сырье для них) имеет короткий жизненный цикл и широкий набор необходимых позиций, из которых большая часть приходится на импорт. Ущерб от логистических сбоев по сырьевым позициям в ряде случаев может быть более болезненным по сравнению с готовой продукцией.
К примеру, в российской нефтедобыче около 80 % всех операций ГРП производится на технологических жидкостях на гуаровых системах. При этом весь гуар (природный полимер) поставляется по импорту. В условиях разрыва ЦП выход состоит как в замене поставщиков гуара, так и в тестировании альтернатив – при том, что они также с высокой вероятностью будут зависеть от импортных поставок.
В части оборудования для нижнего заканчивания – в частности, высокотехнологичных компоновок для МГРП– зависимость от импорта очень велика и уход западных нефтесервисных лидеров будет особенно болезненным. На рынке присутствуют российские поставщики, но многие из них сравнительно небольшого размера, и им потребуется время, чтобы суметь в должной мере нарастить производство, отладить качество и удовлетворить спрос.
По всей видимости, в этом сегменте следует ожидать потери части технологического уровня на неопределенную перспективу. Вместе с тем, открываются огромные возможности для российских поставщиков, в том числе для тех небольших игроков, перспективы развития которых сдерживались тем, что заказчики опирались на отработанные решения от ведущих иностранных поставщиков (прежде всего от компаний «большой четверки»).
В части ПО риск обрыва ЦП (через прекращение поддержания ПО) в ближайшей перспективе оценить довольно сложно, поскольку последствия зависят от сроков истечения лицензионных соглашений и готовности поставщиков их продлять. Про более долговременные последствия и риски – ниже, в разделе «Сохранение технологического процесса».

Управленческий аспект: командный ответ
Масштабный разрыв ЦП требует антикризисного управления. Компании и регионы создали антикризисные центры, штабы и комиссии (далее собирательно – команды). При условии слаженной работы на кросс-функциональной основе команды могут стать локомотивами целенаправленных изменений.
Системный подход предполагает кросс-функциональность в качестве обязательного условия. К примеру, процесс снабжения капитального строительства в нормальных условиях требует координации работы трех специалистов (функционалов): по закупкам, финансам и капстроительству. Результатом такой командной работы по тщательному планированию закупок услуг, работ и МТР является экономия, которая может достигать 15-25 % от бюджета проекта (согласно выводам КПМГ [2]).
Преодоление разрыва ЦП требует координации между как минимум шестью функционалами: закупки, логистика, технологический процесс, производство, продажи и финансы. Таким образом, требование к кросс-функциональности и качеству планирования повысилось кардинально.
Формирование команд желательно сопровождать организационными преобразованиями, цель которых – обеспечить соответствие структур актуальным угрозам. Текущие функции будут включать анализ и мониторинг состояния ключевых ЦП, а в дальнейшем – прогнозирование, планирование и план-фактный анализ. В русле описанной выше логики антикризисные команды во многих случаях будут преобразованы в постоянные структуры. В них будут сконцентрированы люди, которые ранее находились в различных функциональных подразделениях.
Анализируя связанные с ЦП риски и возможности через призму «трех И», командам предстоит итерационно делать выбор между производством продукта у себя и покупкой его у внешнего поставщика (дилемма «производить или покупать»). Для решения дилеммы требуется оценить альтернативы через соотношения «затраты-выгоды». В лучшем исполнении решения будут основываться на статистических данных (измерениях), на основе которых формируются модели ЦП у компаний и межотраслевые балансы у регионов. С межотраслевыми балансами регионов есть определенный прогресс и понятные трудности. В ноябре 2021 г. Институт прикладных экономических исследований РАНХиГС заявлял о прогрессе в создании региональных балансов для субъектов федерации [3]. Однако понадобится еще много времени и работы, чтобы превратить усеченные таблицы региональных балансов в рабочий инструмент прогнозирования социально-экономических эффектов.
В корпоративной практике интересен системный подход «Татнефти». В ответ на кризис компания оперативно проанализировала и визуализировала свои технологические процессы и описала: (а) требования к ЦП с точки зрения технологического процесса, (б) целевые показатели, (в) системные ограничения. Как результат, была создана модель антикризисного управления, на ее основе сформированы дорожные карты. Опыт антикризисной работы «Татнефти» дал, в том числе, и неожиданные результаты. По оценке компании, российские аналоги были найдены по 46 из 80 критических компонентов (аналогам предстоит пройти процесс сертификации) [4].
Командам предстоит создать свои модели ЦП и проводить регулярную работу по их коррекции и согласованию между собой, что создаст предпосылки для межотраслевой и межрегиональной кооперации. Перспективным направлением межотраслевой кооперации могут стать закупочные союзы. Регионы могут внести важный вклад в эту работу, поскольку их антикризисные группы аккумулируют значимый объем межотраслевой информации.
Президент РФ высказался по этой теме следующим образом: «Считаю правильным проработать варианты консолидации спроса и ресурсов в этой сфере, сформировать своего рода общие пакеты заказов на проектирование и изготовление именно той продукции, техники и оборудования, которые необходимы всем нашим энергетическим компаниям» [5].
Критерием успеха командной работы станет формирование фундамента для широкой (межотраслевой и межрегиональной) кооперации. Региональные команды могут взять на себя не только координацию в области ЦП, но и роль в организации новых логистических связей.
Значительным успехом стало бы появление отраслевых научно-производственных центров (кластеров) и развитие внутриотраслевой кооперации. С точки зрения интересов поставщиков развитие кооперации будет сопровождаться улучшением условий оплаты услуг и продукции (сокращение сроков оплаты, рост доли авансовых платежей).

СТАДИЯ 2: СОХРАНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Данная стадия связана со стабилизацией (завершением восстановления) отраслевых ЦП и производством на базе обратного инжиниринга.
Импортозамена:
• настройка новых ЦП, задействование альтернативных поставщиков;
• расширение взаимодействия с дружественными странами (Китай и другие).
Импортозамещение:
• запуск серийного (включая мелкосерийное) производства критических компонентов;
• коррекция отраслевых планов;
• внедрение традиционных и цифровых технологий с быстрой окупаемостью.
Импортоопережение:
• рост финансирования НИОКР и расширение деятельности ЦИР;
• ускорение конструкторских работ;
• создание опытных образцов высокотехнологических изделий.
Сохранение целостности и устойчивости технологического процесса в определяющей степени зависит от следующих факторов: кадры, ключевые технологические решения, ПО.
В отношении кадров критически важно избежать потери квалифицированных специалистов вследствие реакции на двойной шок – разрыв ЦП и сокращение добычи, за которым по цепочке следует сокращение спроса на сервис, оборудование и материалы. В период сокращения добычи в 2020 г. отрасль сталкивалась с этой проблемой. Тогда ее пытались решить через программу стимулирования строительства незаконченных скважин, однако эта правительственная инициатива не была реализована, поэтому практического опыта накоплено не было.
Важность проблемы с кадрами в отрасли осознана. Руководствуясь в том числе этой логикой, «Татнефть» в конце апреля завершила начатый в 2021 г. процесс приобретения семи нефтесервисных активов (геофизика, бурение, заканчивание, КРС, логистика и др.) у холдинга «ТАГРАС».
За прошедшие несколько лет отмечается значительное сокращение притока в российские компании специалистов по ГРП, подготовленных в западных нефтесервисных компаних. При этом отечественные ВУЗы пока не полностью удовлетворяют кадровые потребности рынка. Как результат, нефтегазовые компании решают проблему собственными силами: к примеру, «Газпром нефть» на базе своего научно-технологического центра создала академию инжиниринга ГРП, где ежегодно готовит для себя небольшое количество специалистов.
В части ключевых технологических решений остановимся на избранных важных моментах. Определить ключевые – понимаемые как важные и уязвимые – элементы технологического процесса требует со стороны потребителя услуг ГРП (нефтегазовой компании) проведения анализа «цель-средства», исходя из специфики ресурсной базы, стратегии добычи и состояния собственных управленческих и технологических ресурсов.
В основе управленческих решений лежит задача оптимизации цепочки стоимости, в которой ГРП играет роль пресловутой «печки, от которой пляшут», поскольку именно ГРП в значительной мере добавляет ценность, которая делает конкретный объект разработки экономически состоятельным. В целях принятия оптимальных технико-экономических решений нефтегазовые компании активно развивают автоматизированные базы данных и другие цифровые решения.
Направляющие для «удержания» технологий ГРП связаны с возможностями увеличивать зону охвата (дренирования) пласта и обеспечивать качество притока. Задача-минимум (предмет стадии № 2) состоит в том, чтобы воспрепятстовать технологической деградации; задача-оптимум – заложить основу для того, чтобы в рамках стадии № 3 обеспечить снижение себестоимости за счет технологических инноваций. В области ГРП такое снижение может быть достигнуто за счет таких факторов как увеличение длины горизонтального ствола (ГС) скважины, увеличение количества стадий МГРП, максимизация притока через применение высокотехнологичной химии и расклинивающих агентов, гибридные технологические решения.
Здесь уместно еще раз вспомнить про комплексность. Эффективность операции ГРП зависит от условий, обеспеченных другими технологическими операциями, в частности бурением. В связи с этим актуален вопрос о том, в какой степени буровые компании способны обеспечить бурение с требуемым качеством проводки скважины и заданной длиной. На сегодняшний день у российских нефтегазовых компаний типовая длина ГС лежит в диапазоне 900–1200 м.
В части технологического оборудования можно выделить следующие важные «узкие места»:
• Высокопроизводительные насосы. Требуется системное решение вопроса с отечественным оборудованием, так как этот элемент напрямую влияет на возможность повышать эффективность технологического процесса (через объем и скорость закачки). Значимый прогресс с разработкой и производством присутствует, но он пока не приобрел системного характера.
• Автоматическая трансмиссия для установок флота ГРП. Просматривается возможность кооперации с предприятиями сельскохозяйственного машиностроения в силу схожих требований и условий.
• Компоновки для МГРП. Их технологические качества значительно влияют на экономику ГРП через целый спектр возможностей и ограничений.
В части программного обеспечения для ГРП узким местом является решение для управления комплексом технологического оборудования в составе флотов. С ПО для моделирования ГРП ситуация лучше, поскольку уже применяются отечественные продукты, разработанные ВИНК (в частности, «Роснефтью» и «Газпром нефтью»).

Управленческий аспект: стратегия и идеология
Импортозамещение в период до 2022 г. по сегодняшним меркам можно охарактеризовать как недостаточное. Важный акцент на глубине импортозамещения был озвучен вице-премьером Ю. Борисовым в начале апреля: «По ряду направлений импортозамещение проработано не на всю необходимую глубину. И сейчас это становится проблемой и одновременно шансом на реальное импортозамещение».
С точки зрения стратегии, после выполнения задачи-минимум – перенастройки ЦП для гарантированного выживания – настанет время для определения условий для устойчивого развития (задача-оптимум). Моделирование будущих ЦП позволит решить экономические дилеммы «производить или покупать» и сформировать планы развития.
Требования к качеству прогнозирования и планирования неизбежно вырастут. Формирование внутри организаций новых возможностей для планирования приведет к корректировке текущих стратегий. Успех корректировки будет связан с запуском инструментов, позволяющих осуществлять мониторинг и балансировку «трех И».
В этой связи руководителям предстоит дать ответы на следующие важные вопросы:
• Как взаимодействуют между собой «три И» – импортозамена, импортозамещение и импортоопережение?
• Какие взаимосвязи между ними создают позитивные и негативные эффекты для развития технологического процесса и операционной рентабельности?
• Какие взаимосвязи целесообразно корректировать, а какие – нет? Какие изменения приводят к улучшению или ухудшению модели ЦП?
От качества ответов на эти вопросы (среди ряда других) будет зависеть оптимальное распределение финансовых, материальных и людских ресурсов.
Важным фактором успеха при реализации стратегии будет идеология. Критически важно, чтобы сотрудникам на всех уровнях была предоставлена оценка ситуации в целом и в частностях, были разъяснены необходимость и цели запуска изменений.
Идеология дает ответ на вопрос о том, в чем заключается общность (и различие) интересов заинтересованных сторон в отрасли и экономике в целом. К заинтересованным сторонам отрасли относятся в том числе корпоративные игроки (операторы добычи и поставщики нефтепромыслового сервиса и оборудования), регионы, федеральный центр.
Идеология призвана внести важные изменения в отношения между заинтересованными сторонами. В последние годы в практике нефтесервиса постепенно увеличивалась доля высокотехнологичного сервиса, что выразилось в более содержательной роли поставщика в формировании технико-экономического решения заказчика.
В высокотехнологичном сегменте нефтесервиса традиционно доминировали международные компании. Их место предстоит занять российским поставщикам, отношения которых с заказчиками базируются в основном на раздельном сервисе. Для него на практике характерна информационная асимметрия, при которой поставщик имеет ограниченный доступ к данным о технико-экономических условиях и результатах работ, которые он осуществляет. Раздельный сервис ставит поставщика в жесткие исполнительские рамки и в целом не стимулирует разработку комплексных решений. Заказчики склонны раскладывать комплексность на составляющие, чтобы управлять себестоимостью на уровне отдельных работ. Такой управленческий подход сформировал серьезный барьер для управления общей эффективностью сервиса.
Для дальнейшего развития высокотехнологического сегмента необходимо изменить модель взаимодействия между заказчиками и поставщиками. Роль идеологии также заключается в том, чтобы способствовать распространению в отрасли управленческих подходов, отвечающих на вызовы времени – одним из них является клиентоцентричность, которому посвящена отдельная статья [6].
Условием распространения и функционирования идеологии является наличие у заинтересованных сторон коммуникационных планов, без которых ключевые составляющие идеологии не могут быть донесены до широкого круга сотрудников и руководителей разного уровня.

СТАДИЯ 3: БОРЬБА ЗА СЕБЕСТОИМОСТЬ
Данная стадия связана с ростом качества планирования и моделирования ЦП с целью долгосрочного сохранения рентабельности добычи.
Импортозамена:
• планирование долгосрочного спроса;
• научно-производственная кооперация с дружественными странами (Китай и другие);
• закрепление новой логистики (маршруты и объемы).
Импортозамещение:
• полное восстановление технологического уровня, точечные прорывы;
• углубление локализации производства материалов, деталей и узлов;
• широкое внедрение российского ПО;
• создание межотраслевых планов развития.
Импортоопережение:
• запуск серийного выпуска высокотехнологичной продукции;
• рост числа патентов на полезные модели и изобретения.
Себестоимость добычи нефти в России в рублевом выражении постепенно росла в период 2015–2018гг., после чего стабилизировалась и даже снизилась, но в 2021г. показала к предыдущему году резкий рост – примерно на 70 % как в рублях, так и в долларах (рис. 3).
В новых условиях себестоимость добычи находится под всеохватным ударом. В целях планирования целесообразно исходить из того, что такое состояние сохранится надолго и всерьез. Это создает очень значительные риски, но вместе с тем и огромные возможности, поскольку формирует мощные стимулы для технологического развития собственными силами, а также в кооперации с игроками из «дружественных стран». Какими в этой связи должны быть стратегия и тактика сотрудничества с Китаем (и другими странами, обладающими современной технологической базой в ТЭК) – вопрос огромной важности, предмет отдельного рассмотрения.
В российских реалиях технологии заместить бывает проще, чем материальную основу для них – в диапазоне от сырья до лабораторного оборудования. Технологическое развитие будет проявляться по-разному в зависимости от временного горизонта. В ближней перспективе будут распространены локальные («бандажные») решения, а также те, до которых не доходили руки по причине инерции или всевозможных проявлений «человеческого фактора». В более дальней перспективе эффект начнут давать технологические решения, требующие развертывания НИОКР (особенно на основе имеющихся заделов) и организации производства. В этой связи практический интерес может иметь опыт сланцевой добычи в США по приспособлению технологий к ценовым шокам (2014–15, 2020 гг.), поставившим часть отрасли на грань рентабельности.
Направления для снижения себестоимости через технологии в контуре ГРП:
Программное обеспечение. ГРП, вероятно, во все большей степени будет служить отправной точкой для планирования целевой рентабельности при строительстве скважин. В этой связи особую важность приобретает подбор оптимальных технико-технологических решений на основе моделирования, которое интегрирует геологию (ГГДМ), геомеханику (ГММ) и собственно ГРП. В части ПО для ГРП важно обратить внимание на решения для управления оборудованием – на данный момент это слабое место, где зависимость от зарубежных продуктов наибольшая.
Технологии, оборудование и материалы для заканчивания скважин (прежде всего нижнего). Среди приоритетных направлений – высокотехнологичные компоновки для МГРП, другое внутрискважинное оборудование, технологические жидкости, которые обеспечивают эффективность следующих операций: повторные МГРП в горизонтальных скважинах; заканчивание многоствольных скважин (в TAML-3 и выше доминируют импортные решения); проведение МГРП без применения дорогостоящего сопроводительного сервиса (ГНКТ).
Химия. Высокоэффективные расклинивающие агенты, ПАВ, потокоотклонители, функциональные добавки для жидкостей ГРП. Импортозамещающее производство по большинству позиций можно ожидать лишь в перспективе нескольких лет.
Основное технологическое оборудование (флоты). Совершенствование установок, агрегатов, узлов создаст условия для применения высокоэффективных решений по всем составляющим технологического процесса, имеющего целью максимизацию охвата пласта и притока. Одним из приоритетов останутся высокопроизводительные насосы (по которым отечественные производители уже достигли определенных успехов). Вместе с тем, потенциал повышения эффективности (снижения себестоимости) присутствует во всех составляющих производственного процесса ГРП. В качестве примера из международной практики: известный производитель нефтегазового оборудования предложил рынку технические решения, которые позволяют упростить конфигурацию системы подачи жидкости закачки, что в свою очередь обеспечивает давление закачки на том же уровне при использовании насосного оборудования меньшей мощности, а также сокращает непроизводительное время [7].
Наконец, не стоит забывать про альтернативные по отношению к ГРП решения, позволяющие добиться максимизации притока на имеющейся ресурсной базе.

Управленческий аспект: прорывы в операционном управлении
Практика раздельного сервиса указывает на то внимание, которое нефтегазовые компании уделяют себестоимости закупаемых работ и материально-технических ресурсов. Масштабный разрыв ЦП делает неизбежной структурную инфляцию за счет роста закупочных цен, что обострит вопрос управления себестоимостью в краткосрочной и среднесрочной перспективах.
Непосредственным ответом на угрозу станет качественное изменение операционной деятельности. Первые прорывы в управлении ЦП будут связаны с устранением наиболее очевидных ограничений и тщательным планированием закупок. Роль новых технологий, техники и материалов в технологическом процессе останется незначительной до решения критического вопроса об общей эффективности снабжения.
Применительно к настоящему примерами ограничений и соответствующих им типичных решений являются:
• Принципиальная недоступность компонентов: ремонт (включая 3D-печать), реверсивный инжиниринг, параллельный импорт.
• Недостаточно эффективное использование производственных мощностей в целях импортозамещения: бережливое производство (БП), СУП (MES-системы), оптимизационные модели (цифровые тени).
• Брак и аварийность: система менеджмента качества, система менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, ПО.
• Скорость разработки и вывода на рынок высокотехнологичной продукции: развитие центров инженерных разработок (ЦИР), конструкторское ПО, цифровые двойники и т.д.
Типичные решения являются лишь элементами процесса устранения ограничений. На практике остро не хватает стандартизированных решений и продуктов, которые (а) опираются на методическую базу (стандарты, методики, ПО), б) подготовлены к серийному, особенно к мелкосерийному, производству.
Важнейшей ценностью БП является появление бережливого мышления в организационной культуре (это верно также и для других подходов в корпоративном и государственном управлении). Бережливое мышление направлено на уменьшение разрыва между текущей и потенциальной эффективностью бизнеса, что достигается за счет реализации лидерской роли руководителями и роста вовлеченности сотрудников. Последнее является также ключевым фактором преодоления сопротивления изменениям.

Управленческий аспект: как реализовать потенциал в технологическом развитии
Прорывы в технологическом развитии можно определить как результаты, которые вчера казались недостижимыми по различным причинам: дорого, долго, нет специалистов, нет опыта и другие ограничения. Ускоренному выводу на рынок высокотехнологичной продукции будет способствовать повышение уровня цифровизации бизнес-процессов и ОКР.

Моделирование процессов
Общедоступное ПО и стандартные алгоритмы для многообъектной оптимизации сегодня позволяют бюджетно создавать виртуальные модели поточных линий или ЦП, интегрируя различные цифровые технологии (например, промышленный интернет вещей, нейронные сети, AR/VR и др.) в кибер-физические промышленные системы.
Применение этих решений позволяет оперативно менять ритм выпуска продукции, обеспечивать приемлемую рентабельность мелкосерийного производства и обеспечивать высокий уровень удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей (кастомизации).
Значительный экономический эффект от использования цифровых моделей для оптимизации движения материальных ресурсов достигается относительно быстро. При этом модель также подсказывает физические ограничения (узкие горлышки), которые требуют внимания управленца.

Моделирование продукции
Современное производство высокотехнологической продукции нельзя представить без цифровых двойников– виртуальных прототипов реальных физических изделий. Экономическая «миссия» двойников – обеспечить запуск серийного производства нового продукта после прохождения единственного натурного испытания.
Цифровой двойник дает колоссальную экономию времени и средств за счет кратного ускорения выхода конкурентоспособной продукции на рынок. Он позволяет главному конструктору находить инженерные решения (увязывать тысячи противоречивых требований к продукту), которые часто находятся за пределами его интуиции.
Однако цифровые технологии являются не «чудо-оружием», а помощником в руках компетентных специалистов. Положить «цифру» в контекст бизнеса – ключевая ответственность руководителя. На значение лидерской роли руководителей указывает обширный международный опыт неудач в создании умных (безлюдных) фабрик.
Потенциальный объем выпуска высокотехнологичной продукции связан с комплексом вопросов из области рыночного спроса:
• Каков суммарный спрос на конкретные высокотехнологичные решения (изделия) со стороны отрасли? Как организовано долгосрочное планирование разработки ресурсной базы, учет и коррекция стратегического, технологического подходов к добыче на уровне отдельных компаний?
• Насколько отдельные высокотехнологичные решения будут соответствовать целостному характеру технологических процессов? Как видно в случае ГРП, флот эффективен в связке с технологиями, техникой, материалами и компонентами.
• Насколько российские ЦИРы готовы готовы к росту потенциального объема выпуска высокотехнологичной продукции?
• Каковы условия для успешного научно-технологического сотрудничества с международными партнерами (китайскими и другими) по тому спектру продукции, который не имеет экономического смысла импортозамещать?
• В какой мере компании смогут добиться снижения себестоимости за счет нетехнологических возможностей повышения производительности труда и капитала– в частности, за счет кооперации, организационных реформ и вовлеченности сотрудников?
Ответы на эти вопросы будут определять ту планку целей, которую руководители будут готовы ставить для себя в отношении высокотехнологичных решений. Прорывом в технологическом развитии стало бы значимое превышение среднего технологического уровня отрасли по сравнению с состоянием на конец 2021 г.
Изменение технологического уровня отрасли в значительной степени будет определяться решениями руководителей компаний об инвестициях в НИОКР, исходя из оценки ожидаемого экономического эффекта от сочетания обратного инжиниринга и технологических инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ФАКТОРЫ УСПЕХА
Устойчивое развитие отрасли предполагает получение ответа на вопрос о том, что собственно является ключевыми факторами успеха для такого развития. В практическом плане фактор успеха – это сила, приложенная в нужное время и в нужном месте. Среди фундаментальных факторов мы выделяем следующие:
• Основой для создания новых эффективных цепочек поставок (и цепочек ценности) станет внутренняя готовность к трансформации со стороны руководителей, поддержанных командой единомышленников.
• Внутренняя трансформация приводит к неуклонному росту значимости горизонтальной и вертикальной кооперации.
• Роль идеологии (в понимании, изложенном в разделе 2) включает развитие взаимодействия с заинтересованными сторонами. Клиентоцентричность призвана сделать отношения «заказчик-поставщик» в полной мере двусторонними.
• Стратегия, основанная на системном подходе, позволит оптимизировать баланс импортопотребления, импортозамещения и импортоопережения. Прогнозирование и планирование обеспечат ощутимый экономический эффект.
• Свободный обмен лучших технологий и управленческих практик повысит качество моделирования процессов и продуктов, что создаст условия для значительного роста операционной эффективности.
• Спрос на высокотехнологические решения и научно-производственную кооперацию (в том числе с зарубежными партнерами) будет расти по мере исчерпания быстрореализуемых операционных мер, обеспечивающих приемлемую рентабельность.
• И, наконец, про Китай. Реализация факторов успеха создает основу для действительно взаимовыгодного сотрудничества с Китаем (и другими странами).

Литература

1. ЛУКОЙЛ, «Основные тенденции развития мирового рынка жидких углеводородов до 2035 года» (2020).
2. Усов А., Рыбаков К. Когда низко висящие плоды уже собраны... // Нефть России. – 2017. – № 3.
3. Пономарёв Ю.Ю., Евдокимов Д.Ю. РАНХиГС «Построение усеченных таблиц «затраты-выпуск» для регионов России с использованием коэффициентов локализации» // Проблемы прогнозирования. – 2021. – № 6.
4. ПАО «Татнефть» // Нефтяные вести. – 2022. – № 15.
5. Совещание о текущей ситуации в нефтегазовом секторе, 14.04 2022. http://www.kremlin.ru/events/president/transcripts/68191.
6. Рудницкий С.В., Манюгин С.В., Чижиков В.В., Волощук П.В., Плигин А.С. Клиентоцентричность как новое конкурентное преимущество в российском нефтесервисе, ROGTEC, декабрь 2021.
7. Taming the Iron Jungle of Hydraulic Frac Operations // Hart Energy, 25.04.2022.

References

1. LUKOYL, Osnovnyye tendentsii razvitiya mirovogo rynka zhidkikh uglevodorodov do 2035 goda [Main Trends in the Development of the World Liquids Market until 2035 (2020)]. (In Russian).
2. Usov A., Rybakov K «Kogda nizko visyashchiye plody uzhe sobrany...» [“When low-hanging fruits are already harvested...”], «Neft' Rossii» [Oil of Russia], no.3, 2017. (n Russian).
3. Ponomarov Yu.Yu., Yevdokimov D.Yu RANKhiGS «Postroyeniye usechennykh tablits «zatraty-vypusk» dlya regionov Rossii s ispol'zovaniyem koeffitsiyentov lokalizatsii» [RANEPA “Construction of truncated input-output tables for Russian regions using localization coefficients”]. “Problemy prognozirovaniya” [“Problems of Forecasting”], no. 6, 2021. (In Rusian).
4. PJSC TATNEFT. Neftyanyye vesti [Oil News], no.15 (2913), 13.04.2022 (In Russian).
5. Soveshchaniye o tekushchey situatsii v neftegazovom sektore [Meeting on the current situation in the oil and gas sector 14.04 2022]. Available at http://www.kremlin.ru/events/president/transcripts/68191 (In Russian).
6. Rudnitskiy S.V., Manyugin S.V., Chizhikov V.V., Voloshchuk P.V., Pligin A.S «Kliyentotsentrichnost' kak novoye konkurentnoye preimushchestvo v rossiyskom nefteservise» [Customer-centricity as a new competitive advantage in Russian oilfield services], ROGTEC, december 2021(In Russian).
7. Taming the Iron Jungle of Hydraulic Frac Operations // Hart Energy, 25.04.2022.

Комментарии посетителей сайта

    Функция комментирования доступна только для зарегистрированных пользователей

    Авторизация


    регистрация

    Евстигнеев Д.С.

    Евстигнеев Д.С.

    партнер

    EnEx Consulting

    Рудницкий С.В.

    Рудницкий С.В.

    партнер

    EnEx Consulting

    Просмотров статьи: 3259

    Рейтинг@Mail.ru

    admin@burneft.ru