ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА И БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Прежде чем рассмотреть комплексный подход, направленный на повышение эффективности бизнеса, давайте посмотрим вокруг. В отличие от предыдущих двух десятилетий роста добычи и цен на углеводороды, новая реальность предполагает существенное повышение эффективности процесса бурения и освоения скважин на фоне сдерживания или даже сокращения удельных затрат. Нефтяные компании столкнулись с небывалым давлением на рентабельность в 2020 г., когда упала не только цена, но и вынужденно снижались объемы добычи. Выручка крупнейших компаний сократилась на 27 %, а чистая прибыль на 82 %. При этом объем капитальных вложений снизился лишь до 6 %, а у большинства нефтяных компаний он сохранился на прежнем уровне при одновременном наращивании доли добычи.
Изменения в отрасли добычи нефти и газа требуют адаптации основополагающего ее компонента – управления нефтесервисными услугами. К сожалению, многие российские компании по ряду причин не могут себе позволить существенно сократить объемы бурения в среднесрочной перспективе. Но и потребность в дополнительных мощностях уже не будет расти быстрыми темпами. В таких условиях нетрудно предположить, что в ближайшей перспективе на фоне стабильных цен на углеводороды и ограничений в уровнях добычи, фокус на затратах станет основной темой во взаимоотношениях между нефтегазовыми и нефтесервисными компаниями.
Ситуация будет по-разному влиять на добывающие компании и они будут требовать от нефтесервисного подрядчика все более высокой устойчивости к волатильности клиентской базы и ужесточению контрактных условий.
По оценке REnergyCO, российский рынок нефтесервисных услуг сократился на 6 % в 2020 г. Несмотря на относительно небольшое сокращение рынка в рублевом выражении в прошлом году, структурные изменения оказывают все большее давление на нефтесервисного подрядчика. Некоторые компании пострадали меньше, некоторые больше, но тут важно учесть, что контрактование по году прошло до пандемии и сделки с ОПЕК.
Уже сейчас, развивая стратегическое партнерство с ключевыми компаниями нефтесервисной отрасли, ITPS «закладывает» в практику управления производством те аспекты, которые возникли в результате произошедших перемен в экономике и которые с некоторыми модификациями будут актуальны в обозримом будущем. Это, прежде всего, увеличение сроков оплаты, массовый переход на суточные ставки, сокращение оплачиваемого времени, в том числе за счет повышения штрафных санкций, и пересмотр ранее эксклюзивных взаимоотношений. Такова новая реальность. Способность нефтесервисных компаний не только повышать операционную эффективность в условиях жесткой ценовой конкуренции, но и проводить переход к новому заказчику с минимальными организационными издержками, а также интеграция с ним в органически единый производственно-управленческий контур, станут основными конкурентными преимуществами.
В основе этих рыночных преимуществ заложен комплексный системный подход к цифровизации БП предприятия. Он заключается в построении интеллектуальной модели управления, в которой взаимосвязаны стратегия бизнеса и обусловленные ею бизнес-требования. Важным аспектом такой комплексной системы является ее формализация в виде бизнес-стратегии и ИТ-архитектуры и постоянная актуализация этих документов в соответствии с изменением рыночных тенденций и внутренними изменениями компании.
ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ
Самый первый вопрос – есть ли у компании ИТ-стратегия? Возможно, она есть в голове акционера или генерального директора. Очень может быть, что у компании есть презентации на эту тему, и даже два года назад была стратегическая сессия, где все единогласно признали необходимость комплексного подхода к цифровизации бизнеса. Возможно, у компании даже есть бизнес-процессы, сертифицированные по ISO. И даже имеются некоторые регламенты: по закупкам, по бюджетированию, кто-то с ними работает. Автоматизация идет параллельным ходом: например, недавно отдел ИТ утвердил бюджет на обновление модулей 1С:Бухгалтерия и 1С:ЗУП.
Пока что большинство нефтесервисных компаний в России еще только готовятся встать на путь цифровизации. Взаимодействие между структурными единицами у них построено по принципу «функциональных колодцев», где каждый владелец БП решает свои задачи внутри своего подразделения, не учитывая влияние на смежные процессы. Есть потребность – используется локальное ИТ-решение. Понятно, что подобное «симптоматическое лечение» позволяет снимать только часть проблем, не решая основных задач управления. «Лоскутная» автоматизация мешает нефтесервисным компаниям понять свою структуру затрат и оперативно реагировать на события, происходящие на производстве. Ни о какой оптимизации управления речь идти не может.
В сложившейся экономической ситуации в наиболее выгодном положении окажутся игроки с высоким уровнем цифровой зрелости. По опыту наших клиентов можно уверенно сказать, что высокая адаптивность бизнеса позволяет сохранить объемы услуг и нарастить клиентскую базу даже в период экономической неопределенности. В чем заключаются их сильные стороны? Во-первых, они быстрее работают. Их операционные процессы (расчет бюджетов, формирование производственной программы, контрактование и т.д.) занимают минимум времени. Ресурсы и бригады распределяются оптимально, расхождение в планах функциональных подразделений сведены к минимуму. Им не нужно тратить время на состыковку данных из разных систем – все работает в единой логике. Во-вторых, они быстрее подстраиваются под нормативы, задаваемые самими заказчиками – следовательно, могут охватить более широкий спектр рынка и сделать наиболее выгодное предложение.
Мы считаем, что лидерство на рынке КИС – не за теми, кто предлагает лучший ИТ-инструмент, а за теми, кто лучше знает, как правильно выстроить процессы. Для этого необходим специальный набор компетенций, начиная с создания целевой процессной модели и заканчивая внедрением, настройкой и поддержкой самого решения. Именно поэтому ITPS рекомендует заказчикам двигаться к цели поэтапно – от предпроектного обследования (ППО) к созданию качественной процессной модели, архитектуры и дорожной карты проектов, направленных на качественные преобразования БП. Все это в дальнейшем поможет сформировать правильную ИТ-стратегию– сценарий перехода от текущего состояния к целевому. С ее помощью можно не просто «оздоровить» производство и бизнес, но и заложить технологический потенциал для повышения эффективности на годы вперед.
ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Дорога, как известно, начинается с первого шага, а ИТ-стратегия – с правильно проведенного ППО. За годы практики ITPS наработана методика обследования, дающего всю необходимую информацию для экономически обоснованных проектов. Рассмотрим особенности и целевые результаты.
Прежде всего, необходимо определить степень готовности компании к внедрению КИС, оценить уровень ее информационной зрелости в комплексе. Для этого необходимо обследовать всю существующую инфраструктуру компании, описать модель БП. Это позволяет оценить, насколько процессы соответствуют бизнес-задачам компании, какие нужны доработки и т.д. Работу в этом направлении можно условно разделить на следующие блоки:
• изучение и оценка регламентной и методологической базы;
• анализ существующих систем автоматизации, и бизнес-процессов;
• GAP анализ – поиск «узких мест»;
• определение бизнес-требований к автоматизации процессов;
• приоритезация и ранжирование инициатив;
• разработка комплексной дорожной карты по переходу от текущего состояния к целевому.
Определив степень готовности предприятия к внедрению КИС, можно разработать конкретные шаги по обеспечению необходимого уровня этой готовности. Оценка регламентной и методологической базы компании нужна для того, чтобы понять, какие у компании есть бизнес-процессы, и как они работают на практике. Эта работа направлена на достижение еще одной ключевой цели ППО, без которой невозможно двигаться дальше по пути преобразований – создание систематизированной регламентной базы компании, которая является важным интеллектуальным активом.
На текущий момент у большинства нефтесервисных компаний есть довольно большой набор различных регламентов и справочников, но нет системы. Владельцы разных БП решают свои задачи «точечно», формируя собственные справочники и правила. В новой технологической парадигме регламенты и накопленные знания должны быть едины, прозрачны и общедоступны для обеспечения четкого распределения ответственности, взаимодействия всех подразделений и сотрудников, информационных потоков между ними. Зачастую регламентную базу необходимо «обогатить» – бывает, что регламента по процессу либо нет, либо он настолько старый, что его проще написать заново, чем скорректировать под целевую модель.
Анализ БП и существующих систем автоматизации необходим для того, чтобы определить рамки проекта, оценить текущие потребности заказчика и его видение того, что должно получиться в результате цифровизации. Обычно у нефтесервисных компаний уже частично автоматизированы все основные производственные процессы, такие как бурение, ремонт скважин, геофизика, геологоразведка и т.д. Все производственные показатели учитываются с тем или иным уровнем трудозатрат, но как они влияют на бюджетирование, материально-техническое обеспечение (МТО), логистику, закупки– неизвестно.
Изучив технологические цепочки и существующую процессную модель, мы можем анализировать каждое «звено», оценивать целесообразность действий тех или иных подразделений, вносить предложения по их оптимизации. В ходе этой работы обычно главные «узкие места» становятся видны сразу и нам нетрудно оценить возможную выгоду от их устранения. По сути, это ответ на вопрос, где преобразования критичны, а где можно не спешить.
На основе этого представления формируется дорожная карта автоматизации, на которой мы показываем план, разделенный на отдельные проекты с четко прописанным оцениваемым результатом. Проекты должны быть выстроены в логической последовательности, лучше всего в виде поэтапной программы – как мы всегда рекомендуем нашим заказчикам.
РЕЗУЛЬТАТЫ ППО
В результате правильно проведенного ППО наши заказчики получают подробное описание существующих решений по автоматизации инфраструктуры и ключевых БП. Это позволяет им сравнить представление о текущем состоянии бизнеса с реальной картиной и приступить к дальнейшим мерам по улучшению процессов. В число документированных результатов входят:
• отчеты по проведенным интервью по всем функциональным областям;
• текущая и целевая процессная модель с описанием ключевых БП, информационных потоков между ними и их целевой схемой;
• отчет о текущем состоянии БП, их взаимодействии, выявленных областях улучшений, предложения по модернизации программно-аппаратного комплекса;
• бизнес-требования к функциональным модулям КИС с описанием цели и назначения решения;
• дорожная карта автоматизации БП, описывающая план мероприятий по созданию комплексного решения и интеграции всех инструментов, построенных в логико-временной последовательности;
• оценка стоимости владения КИС;
• оценка экономической эффективности внедрения КИС.
Располагая такой информацией, предприятие может оценить степень соответствия функциональных возможностей предлагаемой КИС реальным БП и бизнес-задачам предприятия. По сути, это основной «подводный камень», на который «наткнулись» многие промышленные предприятия в прошлом десятилетии. Недостаточное представление о конечном результате и о том, как инновационное решение впишется в производство и бизнес– все это неоднократно приводило к тому, что проекты по цифровизации не приносили нужных результатов.
АРХИТЕКТУРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Основная ценность ППО заключается в том, что оно позволяет собрать воедино все элементы производства, рассмотреть их в первом приближении, оценить бюджет и обозначить целевые эффекты. Однако это только часть работы.
Обычно за проведением обследования строится детальная архитектура будущей КИС, которая станет основным инструментом для реализации бизнес-стратегии предприятия. В этом документе будет конкретизирован набор необходимых функциональных модулей и прикладных решений, с помощью которых компания сможет реализовать ИТ-стратегию. По данным Meta Group, планирование архитектуры КИС и обеспечение следования принятым стандартам может до 30 % уменьшить расходы на ИТ за счет оптимизации использования бюджета. В проектном портфеле ITPS есть множество примеров из практики, подтверждающих, что эти цели вполне достижимы. Именно архитектура КИС позволяет обеспечить комплексность внедрения информационных систем и уйти от «лоскутной» автоматизации.
Архитектура КИС включает в себя архитектуру функциональную, прикладную, архитектуру информации и техническую (ИТ-инфраструктуру). Функциональная (она же бизнес-архитектура) построена на целевой модели БП верхнего уровня и включает в себя все БП компании. Каждый процесс детализирован до конкретных функций и подпроцессов с последовательностью их выполнения. Описаны интерфейсы и информационные потоки, показана взаимосвязь между ними. Определены документы, которые связывают между собой функции, подразделения и информационные системы как внутри одного процесса, так и со смежными процессами (рис. 1).
Прикладная архитектура содержит реестр приложений, обеспечивающих автоматизацию БП. Реестр нужен для того, чтобы функции не дублировались в разных модулях. Такое распределение дает возможность оптимально подобрать программные продукты и воспользоваться стандартными возможностями систем.
Архитектура информации содержит модель потоков данных и реестр справочников под все функциональные модули с указанием ответственного владельца и определением мастер-системы ведения записей справочника.
ИТ-инфраструктура обеспечивает скорость обновления данных и бесперебойность работы систем. В ней сформированы требования к рабочим местам, каналам связи, серверным мощностям, требования к ИТ-безопасности и квалификации ИТ-специалистов, поддерживающих работоспособность систем.
Архитектура КИС позволяет получить существенную выгоду для бизнеса компании, связанную с повышением эффективности эксплуатации информационных систем, снижением рисков при инвестициях в ИТ, повышением гибкости для быстрой адаптации под изменяющиеся внешние условия и требования бизнеса.
КАРТА ЭФФЕКТОВ
Использование предприятием полнофункциональной КИС дает существенные преимущества в эффективности управления, увеличении скорости реакции на изменения внешней среды, повышении качества услуг для заказчиков. Владение подобной системой является существенной статьей затрат для любой компании, поэтому эффект от ее внедрения должен быть заранее тщательно рассчитан и проанализирован.
Возврат инвестиций в информационную систему реализуется не от факта наличия самой системы, а от повышения эффективности БП, которые она поддерживает. Эффективность использования системы зависит в первую очередь от ее соответствия стратегическим целям бизнеса. Определение стратегии бизнеса и ее отражение в целях и задачах, которые призвана решать выбираемая информационная система, является ключевым фактором для принятия решения о внедрении (рис. 2).
Эффект от внедрения КИС в первую очередь рассматривается в двух основных аспектах: показатели экономии расходов (за счет сокращения удельных расходов и роста показателей по исполнению планов работ) и показатели увеличения прибыли (за счет ускорения работ и оборачиваемости запасов). При правильном подходе к комплексной цифровой трансформации нефтесервисные компании могут добиться результатов, которые имеют большое значение в текущих рыночных условиях:
• снижение операционных и управленческих затрат– до 15 %;
• снижение коммерческих затрат – до 35 %;
• снижение страхового уровня складских запасов – до 20 %;
• экономия оборотных средств – до 2 %;
• сокращение сроков реализации производственных проектов за счет оптимального распределения трудовых и материальных ресурсов – до 25 %;
• сокращение непроизводительного времени – до 10 %;
• уменьшение дебиторской задолженности – до 15 %;
• увеличение оборачиваемости материальных запасов – до 30 %;
• улучшение утилизации основных фондов – до 30 %.
Это главные достижения наших ключевых заказчиков и партнеров, которым мы помогли выбрать самый правильный путь развития из возможных и вместе реализовали современную цифровую бизнес–модель.
Для расчета эффективности использования информационной системы управления ресурсами необходимо детально оценить предстоящие затраты в течение всего срока жизни КИС–TCO (англ. total cost of ownership). Стоимость владения информационной системой складывается из двух основных составляющих: прямые расходы (услуги по внедрению системы, приобретение лицензий, техническая поддержка) и косвенные (затраты, связанные с информационными технологиями, создание соответствующей ИТ-инфраструктуры, обеспечение информационных технологий для проектного офиса, административно-хозяйственные расходы, командировочные, накладные).
Реализуя КИС для нефтесервисных заказчиков, ITPS сравнивает возможный эффект от внедрения со стоимостью владения решением. Учитывая потери в экономии во временном отношении, определяются стандартные экономические показатели эффективности от проекта внедрения КИС: NPV, IRR, PI, срок окупаемости и др. Помимо вышеописанных измеримых результатов цифровой трансформации, компании получают долгосрочные эффекты, которые трудно выразить в цифрах. Все они несут немалый вклад в формирование экономической эффективности компании: повышение прозрачности планирования, унификация методик планирования и контроля производственной деятельности, рост имиджа компании и изменение менталитета ключевых сотрудников.
ВЫВОДЫ
«Мир никогда не будет таким, как прежде», – этот всеми признанный тезис послужил мощным стимулом для цифрового развития нефтесервисных компаний в прошлом году. Цифровизация БП, уже заявленная как главный технологический тренд ближайшего десятилетия, стала для многих защитным «куполом», который помог быстро подстроиться под новые реалии и избежать убытков. Необходимость оптимизировать бизнес и принимать быстрые решения заставила предприятия пересмотреть приоритеты и «повернуться лицом» к инновациям, чтобы активнее использовать их преимущества.
В данной статье мы не просто раскрыли основные методики и подходы ITPS к формированию ИТ-стратегии, отвечающей требованиям бизнеса и текущим экономическим вызовам. Это главные достижения наших ключевых заказчиков и партнеров, которым мы помогли выбрать самый правильный путь развития из возможных и вместе реализовали современную цифровую бизнес-модель. На раннем этапе у компаний не было плана, дорожной карты, исчерпывающей методологической базы, но присутствовало огромное желание двигаться вперед, создавать новый технологический «фундамент» для бизнеса, идти в ногу со временем. Сегодня они делятся своими успехами и опытом со всем рынком, а наши совместно наработанные методики лягут в основу дальнейшего технологического развития отрасли.
Будущее каждого нефтесервисного предприятия во многом зависит от того, насколько быстро будет выполнен переход к полноценной интеллектуальной модели управления. Нужна она или нет – в новых экономических условиях это даже не обсуждается. Вопрос лишь в том, кто раньше приступит к решительным действиям, взяв за основу комплексный подход – вы или ваш конкурент.
