О цифровизации: Цифровизация бурового бизнеса. Комплексный подход к повышению эффективности на базе интегрированных цифровых инструментов 1С

Альберт Исхаков: мы научились главному — думать о будущем.

Digitization of the drilling business. An integrated approach to improving efficiency based on integrated digital tools 1C
Albert Ishakov: we are learned the main thing – to think about the future

«Нефть находится на кончике долота», – эта популярная в нефтегазовой среде поговорка ничуть не утратила актуальности в век высоких технологий. Значение нефтесервисных услуг для нефтегазодобывающей отрасли сложно переоценить: инструмент бурильщика не просто прокладывает путь к «черному золоту», он во многом определяет дальнейший успех добычи. Ведь основной задел эффективности инвестиционного проекта закладывается на ранних стадиях разработки месторождения: геологоразведка, проектирование, обустройство, бурение и строительство скважин и т. д. Определяющими факторами успеха – как для нефтесервисных компаний, так и для их клиентов– становятся точность и актуальность производственной информации, а также быстрое реагирование на изменения рынка.

«Oil is at the tip of the bit» – this proverb, popular in the oil and gas environment, has not lost its relevance in the age of high technologies. The importance of oilfield services for the oil and gas industry is difficult to overestimate: the driller's tool does not just pave the way to black gold, it largely determines the future success of production. After all, the main groundwork for the effectiveness of an investment project is laid at the early stages of field development: geological exploration, design, construction, drilling and well construction, etc. The determining factors of success – both for oilfield service companies and their clients – are the accuracy and relevance of production information, as well as quick response to market changes.

Эффективный нефтесервисный бизнес должен быть гибким, прозрачным, управляемым. Одним словом– цифровым. К такому выводу пришло руководство ООО «УК «Татбурнефть» (ТБН)– бурового дивизиона нефтесервисного холдинга «ТаграС». В 2016 г. в компании была запущена комплексная Программа трансформации и развития системы управления. В прошлом году в ТБН объявили об успешной реализации первых двух этапов, в ходе которых было построено комплексное интеграционное решение на базе платформы «1С: Предприятие» и реализованы сквозные бизнес-процессы. Осенью 2020г. ООО «УК «Татбурнефть» стало победителем конкурса «1С: Проект года 2019» в номинации «Лучший проект отрасли» (категория ТЭК). О том, как цифровые достижения помогли ТБН развиваться на рынке и сохранить устойчивость в кризис, рассказал директор ООО «УК «Татбурнефть» Альберт Исхаков.
– Альберт Фаритович, 2020 год выдался трудным для всего бурового бизнеса в целом в связи с пандемией и снижением деловой активности заказчиков. Как эти трудности отразились на вас? Какие меры помогли преодолеть кризис?
– Безусловно, этот период был непростым для всех, однако мы смогли сохранить оптимизм и выполнить все поставленные перед нами задачи в полном объеме. В начале 2020 г. ООО «УК «Татбурнефть» имела внушительный пакет контрактов, но из-за пандемии и падения мировых цен на нефть планы многих заказчиков изменились: они снизили объемы добываемого сырья и вместе с тем снизился и объем необходимых нефтесервисных услуг. Надо сказать, что мы перенесли кризис легче остального рынка. Мы смогли сохранить две трети объема работ на протяжении всего года. С нами остались все наши основные заказчики: ПАО «Татнефть», ПАО «НК «Роснефть» в лице АО «Оренбургнефть» и ПАО АНК «Башнефть», АО «ФортеИнвест», ЗАО «Нефтеконсорциум», ПАО «ЛУКОЙЛ» – ООО «РИТЭК» и малые нефтяные компании Республики Татарстан. Наши основные преимущества, позволившие сохранить объем– это индивидуальный подход к каждому заказчику и высокая адаптивность бизнеса к изменяющимся требованиям рынка. Эти качества позволили нам добиться высоких достижений даже в кризис.

Мы смогли сохранить две трети объема работ на протяжении всего года. С нами остались все наши основные заказчики: ПАО «Татнефть», ПАО «НК «Роснефть» в лице АО «Оренбургнефть» и ПАО АНК «Башнефть», АО «ФортеИнвест», ЗАО «Нефтеконсорциум», ПАО "ЛУКОЙЛ"– ООО «РИТЭК» и малые нефтяные компании Республики Татарстан.

– Что это за достижения?
– Например, благодаря слаженной работе буровой бригады и отработанному механизму аппарата управления, мы смогли добиться победы по рейтингу строительства зарезки боковых стволов (ЗБС) и стать лучшим подрядчиком ЗБС ООО «Башнефть-Добыча» за 2020 г. За прошедший год мы оказали услуги по 12 скважинам. Рейтинг по определению лучшего подрядчика составлялся на основе следующих факторов: техническая оснащенность, соблюдение графика, обеспечение сотрудников СИЗ, уровень промышленной безопасности, соблюдение экологических норм и пр. За 2020 г. мы также смогли включиться в новые интересные проекты, которые продолжаем развивать. Например, выиграли тендер на дополнительную работу для пяти буровых установок нового типа.

– Каково ваше видение развития ситуации на буровом рынке в 2021 году? К чему готовится ТБН?
– Мы ожидаем, что в 2021 г. компании будут придерживаться стратегии «осторожности». Сейчас многие заказчики сообщают о сокращении инвестиций. По нашим прогнозам спрос в полном объеме восстановится к 2022г. Пока мы проводим комплекс работ по повышению качества клиентского сервиса и предоставляемых услуг. Эта работа идет в тесном сотрудничестве с ключевыми заказчиками и на основе их бизнес-задач.

Благодаря слаженной работе буровой бригады и отработанному механизму аппарата управления, мы смогли добиться победы по рейтингу строительства зарезки боковых стволов (ЗБС) и стать лучшим подрядчиком ЗБС ООО «Башнефть–Добыча» за 2020 г. За прошедший год мы оказали услуги по 12 скважинам. Рейтинг по определению лучшего подрядчика составлялся на основе следующих факторов: техническая оснащенность, соблюдение графика, обеспечение сотрудников СИЗ, уровень промышленной безопасности, соблюдение экологических норм и пр. За 2020 г. мы также смогли включиться в новые интересные проекты, которые продолжаем развивать.

– На нынешний 2021 г. вы уже законтрактованы?
– Да, мы имеем долгосрочные контракты в Оренбургской области, Республике Башкортостан, Самарской области, Пермском крае и Республике Татарстан. И при этом непрерывно ищем новые направления деятельности и новые рынки. Если раньше наша деятельность выстраивалась вокруг одного «якорного» заказчика, то сейчас мы фокусируемся на расширении своего присутствия на рынке и борьбе за клиента. Кстати, именно это стремление и стало предпосылкой для старта Программы по цифровизации.
– Если говорить коротко: каковы основные цели Программы?

Новизна подхода – в его комплексности. Стало ясно: «точечные» улучшения, внедрение каких–либо локальных систем целевого эффекта не принесут. Нужно менять процессы и саму модель бизнеса, ставить их на цифровые «рельсы».

– Основная цель Программы цифровой трансформации – сделать предприятие более адаптивным к изменениям на открытом рынке и, таким образом, максимально повысить его коммерческий потенциал. Все наши заказчики – а их у нас должно быть много – имеют абсолютно разные подходы к бизнесу. От того, насколько быстро мы будем подстраиваться под их требования, зависит, сможем ли мы расти и развиваться. Именно поэтому Компания перешла на новые технологии управления и запустила Программу, реализация которой продолжается и сегодня.
– В чем заключался новый подход? Как вы его разработали?
– Новизна подхода – в его комплексности. Стало ясно: «точечные» улучшения, внедрение каких-либо локальных систем целевого эффекта не принесут. Нужно менять процессы и саму модель бизнеса, ставить их на цифровые «рельсы». Для этого мы долго изучали мировой опыт и лучшие практические кейсы в области цифровизации. И наконец привлекли к сотрудничеству компетентного ИТ-партнера, который помог нам построить правильный маршрут и обойти «подводные камни». В результате был создан технологический и методический базис, который был высоко оценен на уровне холдинга «ТаграС», и результаты Программы стали отправной точкой для реализации подобных проектов в других дивизионах. Создано подразделение цифровизации, в котором собраны все компетенции для решения подобных задач.

– Что из намеченных целей уже достигнуто?
– На первом этапе была создана целевая процессная модель предприятия и дорожная карта по переходу от текущего состояния к целевому. Это обычный путь проектного управления. Мы разбили всю деятельность предприятия на отдельные процессы (получилось 32 процесса), их мы тоже разделили на более низкий функциональный уровень (350 функциональных процессов), а последние – на 3,5 тыс. функций. Все процессы согласовали друг с другом и определили, где будут проходить точки сквозной интеграции.
На втором этапе мы реализовали комплексную информационную систему на базе платформы «1С: Предприятие» – это целый ряд взаимосвязанных проектов, результатами которых стали масштабные организационные преобразования. Сегодня весь дивизион работает в этой новой парадигме.

Мы привлекли к сотрудничеству компетентного ИТ–партнера, который помог построить правильный маршрут и обойти «подводные камни». В результате был создан технологический и методический базис, который был высоко оценен на уровне холдинга «ТаграС», и результаты Программы стали отправной точкой для реализации подобных проектов в других дивизионах. Создано подразделение цифровизации, в котором собраны все компетенции для решения подобных задач.

– И каков самый ощутимый результат?
– О достигнутых результатах можно рассказывать долго, потому что изменения коснулись абсолютно всех функциональных подразделений, и в каждом сформировался свой бизнес-эффект. Основная часть улучшений пришлась на производственный блок: теперь нам не нужно тратить время на состыковку данных из разных систем, поскольку есть единый формат. Раньше формировали производственную программу под определенные условия в течение минимум недели, сейчас процесс занимает не более суток. А составление производственной программы – это как раз та основная точка, от которой затем начинают свой путь все остальные бизнес-процессы. Быстрее получаем информацию – быстрее адаптируемся под требования заказчиков, быстрее реагируем на изменения ситуации на рынке.

– Вы начали цифровизацию до кризиса. Помогло ли это преодолеть последствия? Изменился ли вектор дальнейшего цифрового развития под влиянием внешних факторов?
– Сегодня, оглядываясь назад, мы признаем, что очень вовремя начали эту большую работу. Цифровизация критичных бизнес-процессов как раз и стала для нас защитным «куполом» и подтвердила правильность выбранного направления. Ситуация на рынке менялась быстро и неравномерно. Сначала был резкий отказ от объемов, заказчики стали бурить меньше. Пришлось пересматривать бюджеты, которые формировались под другой объем, пересчитывать план финансово-хозяйственной деятельности, пересматривать производственную программу. Мы должны быстро обрабатывать большие объемы данных и оперативно предоставлять руководству расчеты, на основе которых принимаются управленческие решения. Разумеется, при старом подходе к расчету бюджетов это было бы нереально. Именно благодаря Программе нам удалось адаптироваться к изменениям на рынке и сохранить устойчивость бизнеса.

Цифровизация критичных бизнес–процессов как раз и стала для нас защитным «куполом» и подтвердила правильность выбранного направления. Ситуация на рынке менялась быстро и неравномерно. Сначала был резкий отказ от объемов, заказчики стали бурить меньше. Пришлось пересматривать бюджеты, которые формировались под другой объем, пересчитывать план финансово–хозяйственной деятельности, пересматривать производственную программу.

– Какими результатами реализации Программы вы больше всего гордитесь?
– Скажу прямо: до нас полностью комплексную производственную систему на предприятии нашего типа никто не реализовывал. Сам факт того, что нам удалось выйти на целевые показатели – это уже повод для гордости. Ранее наш «якорный» заказчик занимал до 80% выручки, далее эта цифра упала до 40 %, сейчас она составляет около 20 %. Все, чего мы добились, было сделано без возможности опереться на чей-то проектный опыт. Для этого пришлось разработать все необходимые подходы, и мы вместе с ИТ-партнером ITPS прошли этот путь бок о бок. И продолжаем идти вперед, преодолевая все препятствия.

– Почему вы выбрали продукты 1С?Для импортонезависимости?
- Не только. Санкционные риски, конечно, учтены, но выбор был сделан на основе сравнения совокупных характеристик. На рынке не так много компаний, из продуктов которых можно целиком создать комплексную цифровую среду. Для 1С мы весьма привлекательный партнер и даже можем участвовать в развитии их продуктов. И то, что сейчас нельзя воплотить по ряду причин, будет реализовано позже. Мы действительно научились думать о будущем. Сейчас мы анализируем, как наша система будет выглядеть через несколько лет, в настоящее время происходит плотная постановка задач для дальнейшего развития.

Совершенствование критичных бизнес–процессов и подходов к управлению производством – самый достойный и логичный ответ на возникший кризис, поскольку эффективность – это и есть настоящая экономия, разумная и дальновидная.

– В чем вы видите дальнейшее развитие?
– Мы уже в процессе создания комплексной системы закладывали точки роста. Технологический «фундамент» создан, далее на его основе можно реализовать любые возможности. У нас есть потребность в цифровизации блока технического обслуживания и ремонта ТОиР (необходим переход на цифровую модель управления процессами на основе непрерывного мониторинга и прогнозирования), эффективном управлении ресурсами и складским учетом. В этих областях у нас пока еще очень велико влияние человеческого фактора. В будущем возможно внедрение технологий предиктивного управления с использованием промышленного интернета вещей, аналитики данных реального времени и других возможностей. Рынок не стоит на месте, он диктует свои условия и заставляет совершенствовать методы работы.

– Планируете ли вы повышать уровень экологической и промышленной безопасности?
– Да, мы всерьез намерены улучшать условия работы буровых бригад, по возможности повышать уровень безопасности на производстве. И это крайне важно, поскольку самым ценным нашим активом были и остаются люди, которые работают с буровой установкой – люди думающие, аналитические, компетентные. Мы создаем для них удобные условия для более качественной работы, по-максимуму автоматизируем рутинные операции (расчеты, переход информации между системами), но окончательное решение все равно остается за человеком.

В рамках реализации Программы задачи и действия функциональных подразделений перестали рассматриваться как отдельные бизнес–процессы. Теперь это неотъемлемые части комплексной информационной системы, в которой учтены задачи всего предприятия. Это позволяет с высокой точностью координировать работу подразделений, снизить трудозатраты, повысить оперативность и эффективность.
Простой пример – автоматизация функционала казначейства.


– Осенью 2020 года ООО «УК «Татбурнефть» стала победителем конкурса «1С: Проект года 2019». Что бы вы могли посоветовать другим участникам рынка, которые хотят последовать вашему примеру и встать на путь цифровизации?
– Мы искренне благодарны всем участникам Программы, нашему ИТ-партнеру и, конечно, компании 1С, за то, что высоко оценили наши подходы и компетенции в области цифровых технологий. Очень надеемся, что наш пример будет способствовать технологическому и инновационному развитию рынка нефтесервисных услуг. Совершенствование критичных бизнес-процессов и подходов к управлению производством – самый достойный и логичный ответ на возникший кризис, поскольку эффективность – это и есть настоящая экономия, разумная и дальновидная.

Никита Кирдин, руководитель Программы трансформации и развития системы управления ООО «УК «Татбурнефть» добавляет:
– В рамках реализации Программы задачи и действия функциональных подразделений перестали рассматриваться как отдельные бизнес-процессы. Теперь это неотъемлемые части комплексной информационной системы, в которой учтены задачи всего предприятия. Это позволяет с высокой точностью координировать работу подразделений, снизить трудозатраты, повысить оперативность и эффективность. Простой пример – автоматизация функционала казначейства. Запускается единый процесс, в котором участвует не меньше четырех систем. Одна агрегирует информацию по каждому конкретному заказу на бурение (в производственной программе эта информация содержится в натуральном выражении – в метрах). Другая содержит данные о заказчике и параметрах договора, третья учитывает данные смежных подразделений: тампонажный сервис, растворный сервис, сервис проходки и т. д. Все эти инструменты работают в связке и на выходе мы получаем эти данные уже в рублях – рассчитываем стоимость проекта, отслеживаем этапы выполнения договора. Без комплексности мы по-прежнему считали бы все вручную. Именно сквозные процессы улучшают работу казначейства – и это только один из примеров.

Комментарии посетителей сайта

    Функция комментирования доступна только для зарегистрированных пользователей


    Авторизация


    регистрация

    Исхаков А.Ф.

    Исхаков А.Ф.

    директор ООО «УК «Татбурнефть»

    Просмотров статьи: 629

    Рейтинг@Mail.ru

    admin@burneft.ru