В «RU-Энерджи Групп» меняется подход к управлению персоналом

«RU-Energy Group» changes approach to control over personnel

Как правило, против системы идти никто не хочет. Кто-то боится и терпит, кого-то все устраивает, кто-то приспособился. Правда, когда заходит речь об эффективности, все кивают: мол, нужно что-то менять. Однако чаще всего все остается по-прежнему. Так происходит на подавляющем большинстве российских предприятий, в том числе и на предприятиях ТЭК. Нежелание перемен часто приводит к абсолютно неэффективной работе предприятия…

Sergey Gayvoronsky – manager of «Service Transportation Company» and «RU-Energy STK-KhM» (included into «RU-Energy Group») seeks to change principles of control over personnel at the venture.

Управляющий «Сервисной транспортной компании» («СТК») и «RU-Энерджи СТК-ХМ» (входят в состав «RU-Энерджи Групп») Сергей Гайворон­ский решил выступить против существующей системы (в данном случае речь идет о системе управления и мотивации персонала) и внедрить новую. И не потому, что молодому управленцу не хватает революционного экстрима. Он считает подобный путь проявлением элементарной экономической целесообразности, ведущей к повышению эффективности труда.

Сергей Гайворонский:

– На самом деле я ничего нового не придумал. Подход к управлению персоналом, который внедряется в «СТК», хорошо известен за рубежом, но новый для подавляющего большинства российских предприятий. Попыток применить в российской практике подобную систему немало, но она сложно приживается по ряду причин. Почти невозможно перестроить мотивационные приоритеты на предприятии с историей. Персонал должен либо «вырасти» в определенной корпоративной среде – иметь опыт работы в структурах, где подобный подход применялся, или вообще не иметь опыта работы.

Чтобы понять, в чем суть управленческого подхода, предлагаемого Сергеем Гайворонским, полезен краткий экскурс на обычное предприятие. Работники хотят немногого: чтобы им платили зарплату и не приходилось перерабатывать. При этом сотрудника зачастую не интересуют стратегические цели предприятия, а говорить об эффективности использования рабочего времени, а также пресловутом КПД не приходится вообще. В такой системе человек может выдать лишь 30 – 40% от того, на что способен.

– Обычно работодатель и работник договариваются об определенной оплате труда, – продолжает Сергей Вячеславович. – То есть отработал – получи свою зарплату. Такой мотивации, как правило, хватает на полгода. Далее человеку хочется более высокой оплаты труда, чего в системе не заложено. Проблема либо решается – за счет индексации, либо ситуация становится «революционной». Это обычная практика. Перейдя работать в «СТК», пытаюсь кардинально изменить ситуацию, но делать это не просто. Выходит, нужны радикальные методы.

Построить на основе старой системы что-то новое весьма затруднительно, тем более если речь идет о смене менталитета. Нужно либо подождать, пока сменится несколько поколений, либо человек должен попасть в структуру, где все уже «перерожденные». Тогда он будет вынужден адаптироваться.

Коллективное сознательное

Разумеется, для современной экономики ждать, пока сменятся поколения, – слишком долго. И не выгодно. Поэтому существует более эффективный способ внедрения новых подходов в управлении персоналом. Речь идет о формировании коллективного, а не индивидуального мышления, – корпоративной приверженности и, как следствие, причастности каждого работника к общему делу. Но для начала необходимо сделать так, чтобы человек заинтересовался этой «корпоративной приверженностью».
– Пока у большинства сотрудников российских предприятий доминирует прин­цип индивидуализма, – констатирует Сергей Гайворонский. – Цель у каждого своя – отработать «от звонка до звонка» и уйти домой, толком не вникая в общий процесс. Я уже не говорю о сверхурочных. К примеру, был случай, когда подрядчики, которые были наняты для цементирования скважин, просто сворачивали оборудование в середине рабочего процесса и уезжали, потому что закончился рабочий день. Их не интересует результат процесса... Сейчас в рамках своей компании мы создаем новую результативную систему. Принцип следующий: два одинаковых работника, владеющих одинаковыми специальностями, получают разные зарплаты. Просто один из них опытнее и более инициативен. Соответственно, нам нужно мотивировать менее опытного человека на развитие своего мастерства. Поэтому создаем систему, порождающую «автоматическую» мотивацию – работать на результат. Работник понимает, что его достижения (изучение теории, работа без взысканий и т.д.) через полгода оценит квалификационная комиссия, которая либо оставит его на этом же уровне, либо переведет на следующий. А следующий уровень подразумевает повышение зарплаты и получение более ответственной работы.

Таким образом, преследуя, в самом деле, личные цели, каждый работник (может, поначалу и сам того не замечая) преследует цели корпоративные: вникает в процесс работы всего предприятия, стремится внести свой вклад в общий результат.

Объективно оценить

Об обязательности периодической оценки труда говорил еще Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда и менеджмента – тогда работник может легко мониторить свой профессиональный уровень.

– Оценка включает множество критериев, – рассказывает Сергей Гайворонский. – Для объективности и во избежание кумовства оценивают результаты труда три человека: мастер, инженер и начальник участка. А от оценки зависит дальнейшая зарплата работника. Похоже на принцип вознаграждения за выслугу лет, но отличие в том, что наша надбавка выплачивается не каждому. В российских компаниях можно много лет создавать видимость работы, но все равно получить надбавку, а в новой системе, если человек не проявляет себя, – зарплата не увеличивается, вне зависимости от стажа его работы.

«СТК» будет конкурировать с «СТК»

Есть такой старый маркетинговый прием, когда корпорация, производящая определенный продукт, начинает производить другой, при этом объявляя, что он – «быстрее, дешевле, эффективнее». Покупатели, голосуя рублем за тот или иной, приносят прибыль корпорации. Примечательно, что примерно такой же прием – конкуренцию внутри бренда – можно применить и в управлении персоналом.

– Чтобы построить эффективную систему мотивации в «Сервисной транспортной компании», мы хотим сформировать некую параллельную структуру, – рассказывает Сергей Гайворонский. – Для начала нужно разделить рынок услуг по цементированию скважин на два направления. Первое подразумевает использование нового оборудования и новых методик, а второе – работу по старой, уже существующей методике (рынок ведь не всегда требует инноваций, и многим заказчикам необходим традиционный подход). Наверняка найдутся люди, которые захотят работать с новой техникой и новыми технологиями. Этому придется учиться, повышать квалификацию. В итоге передовая бригада окажется «кузницей кадров» для всех других. Если, к примеру, послать человека из «старой» бригады в «новую» на несколько вахт, он уже поменяет свои взгляды. Таким образом, компания формирует внутреннюю конкуренцию для повышения мотивации персонала.

Именно по такой схеме формировалась кадровая структура достаточно успешного сегодня предприятия «RU-Энерджи СТК-ХМ». Из тех людей, которые «выросли» в западной трудовой системе (многие, кстати, работали в западных компаниях), был создан костяк предприятия. Затем на работу были приняты новички без опыта работы.

– Знаете, – улыбается Сергей Вячеславович, – сейчас в «RU-Энерджи СТК-ХМ» работают несколько коллективов, и никто в них не думает, как бы поскорее уйти домой.

Доверие без границ

Вопреки скептикам, некоторые приемы западной трудовой мотивации отменно работают и в российской рабочей среде. Например, директор некоей строительной организации рассказывал, как он «поощряет» своих подчиненных – дает им работать с каким-то безумно дорогим перфоратором. И работники чуть ли не дерутся за право хотя бы подержать его в руках. Нехитрый вывод: если тебе доверяют сложную и ответственную работу, значит, ты не просто отрабатываешь свою зарплату, а являешься ценным кадром для своего предприятия. А это дорогого стоит.

– Многие люди адекватно оценивают доверие, которое оказано им, ценят возможность получить дополнительную ответственность, – подтверждает Сергей Вячеславович. – Доверие со стороны руководства мотивирует большинство людей сделать больше, чем подразумевает их должность. Моя задача – создать систему, помогающую выявить таких людей. Чтобы они не были «зажаты» каким-то безответственным руководителем, который подумает, что инициативный работник сможет подсидеть его. Скажу честно: любому из сотрудников «RU-Энерджи СТК-ХМ» могут поручить перевезти крупную сумму, не боясь, что он куда-то исчезнет с деньгами. По-моему, это высшая степень взаимодоверия начальника и подчиненного. Или, к примеру, мы заезжаем на новый объект – необходимо завозить оборудование, материалы для обустройства, жилые модули, в общем, материальные ценности. К сожалению, работая в «СТК», пока вынужден назначать инженера, принимающего эти ценности, а также ставить конкретные задачи исполнителям (кстати, вы не замечали, что это характерно для всей российской системы управления? Скажем, ведутся дорожные работы или благоустройство территории: три-четыре человека с лопатами работают и один человек в костюме – руководитель и контролер – просто стоит и смотрит за рабочими, при этом получая зарплату, равную всем окладам рабочих, вместе взятым). А в «RU-Энерджи СТК-ХМ» поступают иначе: просто отправляют на объект двух исполнителей, причем не из состава ИТР. И уверен – ничего не пропадет. Опыт это показал. Люди заинтересованы в успехе предприятия.

Еще раз о начальнике и подчиненном

Российский человек традиционно не ждет заботы от непосредственного руководства, которое часто от него далеко и территориально (и слава богу!), и психологически – это исторически сложившаяся данность. Принцип «барину виднее – лишь бы нас не трогал» прочно закрепился в сознании народа. Поэтому когда начальник вдруг начинает относиться к своим подчиненным по-человечески, это воспринимается как слабость. Причем речь идет не только о рабочем классе. Некий московский режиссер рассказывал историю про то, как дал поручение своим подчиненным, а позже с удивлением обнаружил, что к исполнению никто даже не приступал. «Мы к такому не привыкли, – объяснили режиссеру, – нам нужно, чтобы на нас орали, топали ногами – тогда мы все выполним»… Сергей Гайворонский (кстати, можно сказать, он тоже режиссер – производственный) планирует постепенно уйти от такой системы и выстроить эффективную работу без «палочного метода».

– Можно изменить отношение подчиненного к руководству посредством объединения ради общей цели, – считает Сергей Вячеславович. – Работая в зарубежной компании, удивлялся, когда в столовой вместе с рядовыми работниками обедали руководители. Часто ли такое встречается в российских компаниях?

Если у человека спрашивают, что важно для него на предприятии, первое, о чем он говорит, – «зарплата». А вторым по важности является отношение руководителей к сотрудникам. Случается, люди не уходят в другие компании (даже на более высокую зарплату!) только из-за взаимопонимания с руководством. Отношение руководства к подчиненным тоже формирует единое корпоративное сознание, которого еще не заметно здесь, в «СТК». Один пример это ярко иллюстрирует. Как и на многих других предприятиях, у нас заведено выезжать на коллективный отдых – на природу, но всегда двумя отдельными группами – ИТР и рабочего состава. Когда я попытался объединить эти группы, из рабочего персонала приехали единицы – они просто не привыкли отдыхать вместе с начальством. Так что работы предстоит немало.

Рынок переделает

Пока российский менталитет (в его не самых лучших проявлениях), сформировавшийся под воздействием командно-административных методов управления, преобладает во всех отраслях. Хотя во многих компаниях ведут работу по мотивации персонала и формированию корпоративной культуры – приверженности провозглашаемым ценностям, а потом даже пишут отчеты вышестоящему начальству о «поднятии корпоративного духа на 48%», на деле не все так гладко…

– Это сказывается и на кадровой политике, – сожалеет Сергей Гайворонский. – Непоколебимая отечественная догма: человек из «низов», не имеющей «мохнатой лапы», ничего не добьется в жизни. Мы должны сломать стереотип, увидеть потенциал в людях, развить его, чтобы в конечном итоге… производство стало эффективным. Я прошел этот путь без «мохнатой лапы», соответственно, как руководитель обязан обеспечить условия для своих подчиненных, чтобы только от них зависело, смогут они достичь желаемого результата в трудовой карьере или нет.

В прогнозах Сергей Гайворонский осторожен: чтобы полностью перестроить сложившуюся систему, потребуется не один месяц и даже не один год. Тем не менее, по словам управляющего «СТК», можно с уверенностью сказать, что подвижки в этом направлении уже есть. И самое главное – эти подвижки появляются благодаря внешним факторам.

– Требования заказчиков меняются, технологии совершенствуются, – отмечает Сергей Вячеславович. – Сегодня клиенту компании требуется качественный подход к решению его вопроса. Соответственно, рынок сам будет заставлять людей меняться. Это общая тенденция. Ведь еще каких-то пятнадцать лет назад все нефтяники работали в грязных ватниках и обычных суконных рукавицах, а сегодня корпоративная форма уже никого не удивляет. Это стало нормой. Думаю, такой же нормой станет новая система управления и мотивации персонала.

Комментарии посетителей сайта

    Функция комментирования доступна только для зарегистрированных пользователей


    Авторизация


    регистрация

    Тел./факс +7 (3496) 37-26-65 / 37-25-68

    Просмотров статьи: 4476

    Рейтинг@Mail.ru

    admin@burneft.ru